2016年1月10日

2016年 人事が注目すべき4テーマ 人口減少時代の到来で働き方改革が本格化

人口減少時代に入り、従来型の企業経営の仕組みが通用しなくなっている。ビジネスのグローバル化や高度化が加速し、より有効な人材活用のあり方が問われる中で、2016年は社員の働き方改革が各社でさらに本格化していく可能性があり、企業人事には難しいテーマが山積している。

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グローバル化で年功要素を廃した 「職務・役割給」導入

 2014年から15年にかけて日立製作所、パナソニック、ソニーといった大手企業が年功要素を廃した「職務・役割等級」に賃金制度を一本化する動きが相次いだ。
 パナソニックは14年10月から、「主事」「参事」などの資格に基づく職能資格等級を軸とした制度を廃止して、担当する役割の大きさに応じて処遇を決定する役割等級制度を全社員に導入。同様に日立製作所も14年10月から、国内管理職1万1000人を対象に「役割等級制度」を導入している。
 ソニーは2015年度から新制度を導入し、「現在果たしている役割」のみに着目した「ジョブグレード制度」によって年功要素を完全に排除した。新制度の対象者はソニー本体に勤める約1万4千人の全社員だ。
 いずれの企業もビジネスのグローバル化に対応した人材マネジメント構築の一環と、65歳雇用時代を見据えた人事・賃金制度改革という点で共通している。
 グローバル共通の賃金・評価制度と若手の登用を促す人事のフレキシビリティを確保するには「役割給一本化」による運用しかないと腹を括っている部分もある。
 電機メーカーに限らず食品会社のカゴメも2年前から年功的要素を排除した職務等級制度を導入している。初年度は社長、取締役、執行役員の全役員、14年から部長職、15年4月から課長職と対象者を徐々に拡げてきた。
 制度のメリットとして、役割・ポストが決まる職務等級に転換することによってグローバルな人材活用が可能になることを挙げている。
 すでに米国、オーストラリア、ポルトガルではポストごとにジョブ・ディスクリプション(職務記述書)を作成して運用を実施している。

事業のグローバル化や少子高齢化に対応できる人事制度が求められている

ここ5年間の労働条件変更の有無

ここ5年間の労働条件変更の有無

(出所)労働政策研究・研修機構「労働条件の設定・変更と人事処遇に関する実態調査」
 大手事務機販売会社の人事担当役員は「日本のマーケットだけで勝負することが難しくなり、海外市場に目を向けた動きは避けられない。
 そうなると日本の職能給は残念ながら世界では通用しない。海外でも理解しているもらえる人事体系として職務給制度を導入する企業が増えるだろう」と指摘する。
 海外企業としのぎを削る日本企業にとって固定費の増加や若手の抜擢が難しい年功色の強い人事制度が大きな足枷になっている面も否めない。従来の日本独自の職能資格制度から職務・役割等級に一本化する動きは加速していくだろう。

非正規労働者の処遇改善、正社員の働き方の見直し

 労働契約法、パートタイム労働法の施行による非正規社員に対する不合理な差別的取扱いの禁止への対応が求められている。また、2018年4月には5年超の有期契約労働者の無期転換権が発生する。
 労働契約法には雇止め法理があるために安易な雇止めは許されない。無期転換対象者の育成と教育、新たな処遇制度などについてどう対応していくのか、その準備も急がなくてはならない。
 昨年10月からは改正労働者派遣法が施行され、派遣社員の活用を改めて見直す企業も出てきている。非正規労働者はすでに4割を超えているが、単に非正規を正社員に転換すれば問題が解決するわけではない。非正規の中には労働時間に制限のない正社員ではなく、あえて非正規を選んでいる人も多い。
 今後、生産年齢人口が減少していくことを考えると、時間の制約がある人たちにも能力を発揮してもらわなくてはならない。正社員の働き方自体も見直し、人材の確保と長期的な生産性の向上につながる制度を構築していく必要がある。
 働き方の改革やワーク・ライフ・バランスを推進していくには相応のコストがかかる。例えば仕事と育児との両立においては、妻だけではなく夫の支援も不可欠になる。働き方の改革は個別企業の事情によって異なる。
多様な正社員区分を検討し得る理由

多様な正社員区分を検討し得る理由

(出所)労働政策研究・研修機構「人材マネジメントのあり方に関する調査」「職業キャリア形成に関する調査」

女性活躍推進法が4月1日に施行

 難しい課題が山積しているが、ワーク・ライフ・バランスに取り組んでいる企業は当初はコストもかかるが、5年後に生産性が向上し、収益につながるという研究成果も出ている。
 昨年8月に国会で成立し女性推進法が4月1日に施行される。政府目標である「2020 年に指導的地位に占める女性の割合30%」の達成に向けた施策の一つである(15年12月に政府は30%の目標を下方修正した)。
 同法によって労働者301人以上の企業は4月1日までに女性の活躍推進に向けた行動計画を策定しなければならない(300人以下は努力義務)。
 具体的には①自社の女性活躍に関する状況・課題分析、②それを踏まえた行動計画の策定、社内周知、公表、③行動計画の都道府県労働局への届出、④女性の活躍に関する状況の情報の公表―の4つが義務づけられている。
 女性活躍に関する状況把握には女性採用比率、勤続年数男女差、労働時間の状況、女性管理職比率などが含まれる。さらに行動計画には目指すべき女性管理職比率など数値目標を一つ定める必要がある。

 労働局への届出は1月から受け付けている。取り組みを促進するため、行動計画の策定・届出を行った企業のうち、取り組み実施状況等が優良な企業に対する認定も実施する。また、目標が未達成であっても罰則はない。

女性活躍推進法で行動計画に数値目標が義務付けられた

役職別管理職に占める女性割合の推移

役職別管理職に占める女性割合の推移

(出所)内閣府「男女共同参画百書(2015年度版)」

今後の労働法制への傾向と対策

 労働法制の分野では今年に施行される法律や育児・介護休業法改正など通常国会で審議される予定の法案や雇用に関連する法案の検討も進められている。その中から労働基準法の改正と解雇の金銭解決制度には注目しておきたい。

通常国会における労働基準法改正案の審議

 労働基準法改正案は昨年の通常国会に提出されたが、審議されなかった。今年の通常国会で本格的に審議される予定だ。法案に含まれる主な内容は、長時間労働の見直し策と、高度プロフェッショナル制度や企画業務裁量労働制などの働き方の見直しの2つに分かれる。
 長時間労働見直し策の概要は次の通りである。
・従業員(管理職を含む)の有給休暇の消化義務。年次有給休暇の付与日数が10日以上の労働者を対象に年5日間の時季指定を使用者に義務づける。
 ただし、労働者が時季指定をした場合、計画的付与(労使協定に基づき、計画的に有休取得させる制度)がなされた場合、それらの日数の合計が年5日以上に達したときは使用者の時季義務から解放される。使用者が履行しない場合は罰則も科される。
・時季指定を行うに当たっては、年休権を有する労働者の時季に関する意見を聴くこと、時季に関する労働者の意思を尊重する努力義務を省令に規定。使用者に年次有給休暇の管理簿の作成を省令で義務づける。
・中小企業の月60時間超の残業代50%割増賃金の支払い義務化。
・大企業の62%が協定を結んでいる時間外労働の特別条項を労使間で協定する場合の様式を追加する。
 様式には告示上の限度時間を超えて労働する場合の特別の臨時的な事情、労使がとる手続、特別延長時間、特別延長を行う回数、限度時間を超えて労働した労働者に講ずる健康確保措置および割増賃金率を記入する。

高度プロフェッショナル制度の創設

 働き方の見直しの一つとされる、高度プロフェッショナル制度の創設は日本再興戦略改訂2014で「新たな労働時間制度」として盛り込まれていた。
 労働政策審議会報告書では「一定の年収要件を満たし、職務の範囲が明確で高度な職業能力を有する労働者を対象として、長時間労働を防止するための措置を講じつつ、時間外・休日労働協定の締結や時間外・休日・深夜の割増賃金の支払義務等の適用を除外した労働時間制度の新たな選択肢として、特定高度専門業務・成果型労働制(高度プロフェッショナル労働制)を設けることが適当」とされている。
 対象は「高度の専門的知識、技術又は経験を要する」とともに「業務に従事した時間と成果との関連性が強くない」業務で、具体的には省令で規定することになっている。
 審議会の報告書では、金融商品の開発業務、金融商品のディーリング業務、アナリストの業務(企業・市場等の高度な分析業務)、コンサルタントの業務(事業・業務の企画運営に関する高度な考案又は助言の業務)、研究開発業務等が挙げられている。
 対象労働者は使用者との間の書面による合意に基づき職務の範囲が明確に定められ、その職務の範囲内で働く労働者である。
 また、対象労働者の年収について、「1年間に支払われることが確実に見込まれる賃金の額が、平均給与額の3倍を相当程度上回る」とした上で、具体的な年収額については、労働基準法第 14条に基づく告示の内容(1075 万円)を参考に、法案成立後に省令に規定することになっている。

日本の労働生産性は低い水準にとどまっている

OECD加盟諸国の労働生産性

OECD加盟諸国の労働生産性

(出所)日本生産性本部「日本の生産性の動向2015年版」

企画業務型裁量労働制の拡大と手続きの緩和

 働き方の見直しのもう一つが、企画業務型裁量労働制の拡大と手続きの緩和だ。
 経団連は当初、企画業務型の対象業務の拡大については、現行の「事業の運営に関する事項についての企画、立案、調査及び分析の業務」という業務制限を撤廃し、労使委員会で決議した業務であれば制度を適用できるようにするように主張していた。
 改正案では、以下の新たな類型を追加している。

・法人顧客の事業の運営に関する事項についての企画立案調査分析と一体的に行う商品やサービス内容に係る課題解決型提案営業の業務(具体的には、例えば「取引先企業のニーズを聴取し、社内で新商品開発の企画立案を行い、当該ニーズに応じた課題解決型商品を開発の上、販売する業務」等を想定)
・事業の運営に関する事項の実施の管理と、その実施状況の検証結果に基づく事業の運営に関する事項の企画立案調査分析を一体的に行う業務(具体的には、例えば「全社レベルの品質管理の取組計画を企画立案するとともに、当該計画に基づく調達や監査の改善を行い、各工場に展開するとともに、その過程で示された意見等をみて、さらなる改善の取組計画を企画立案する業務」等を想定)
 なお、新たに追加する類型の対象業務範囲の詳細(肯定的要素及び否定的要素)に関しては、法定指針で具体的に示すことにしている。
 否定的要素として例えば「店頭販売やルートセールス等、単純な営業の業務である場合や、そうした業務と組み合わせる場合は、対象業務とはなり得ない」、「企画立案調査分析業務と組み合わせる業務が、個別の製造業務や備品等の物品購入業務、庶務経理業務等である場合は、対象業務とはなり得ない」としている。
 同時に手続きの簡素化も行う。①労使委員会決議の本社一括届出を認めるとともに、②定期報告は6カ月後に行い、その後は健康・福祉確保措置の実施状況に関する書類の保存を義務付けることにしている。
 ただ、法律が施行されても実際に運用する企業側にとっては課題も残されている。例えば高度プロフェッショナル制度の対象者の選定をどうするのか。
 候補者は現行の年収1000万円超の管理職、専門職課長、裁量労働制の対象者、非正規の高年棒契約社員などがいる。これらのうち誰を対象とするかで従業員のモチベーションにどのような影響を与えるのかといった慎重な検証が必要だろう。

解雇の金銭解決制度の検討

 解雇の金銭解決制度を含む厚生労働省の検討会は昨年10月29日に始まった。解雇された場合に、職場復帰ではなく金銭を支払うことで決着する「解雇の金銭解決制度」制度は経団連など経済界が導入を求めてきた。
 安倍政権でも政府の規制改革会議や産業競争力会議で解雇の金銭解決制度の議論が行われてきた。2013年3月15日の産業競争力会議が提出したペーパーでは、再就職支援金を支払えば解雇できる趣旨の提言がなされてきた。
 現行の裁判所での地位確認訴訟では、解雇が不当だと訴えて、「解雇無効」の判決が出ると、「現職復帰」しかない。それに対して会社が一定の水準の金銭を支払うことで解雇ができるようにする。
 制度導入のための布石は昨年から進められてきた。その一つが昨年3月に公表された政府の規制改革会議の提言だ。こう述べている。
 <解雇無効時において現在の雇用関係継続以外の権利行使方法として、金銭解決の選択肢を労働者に明示的に付与し(解決金制度の導入)、選択肢の多様化を図ることを検討すべきである>
 さらにこの提言を踏まえ、昨年6月30日に閣議決定された安倍政権の成長戦略(日本再興戦略改訂2015)にも解雇の金銭解決制度の検討が盛り込まれた。
 厚労省の検討会、審議会を経て、法案を国会に提出するという流れだ。早ければ今年秋の臨時国会に提出される可能性もある。
 その中で解雇無効時の金銭救済制度のあり方(雇用終了の原因、補償金の性質・水準)に関する議論の場を立ち上げ、「検討を得た上で、労働政策審議会の審議を経て、所要の制度的措置を講ずる」としている。

グローバル化や少子高齢化に応じた人材マネジメントのあり方

 第1回目の検討会では委員の八代尚宏・昭和女子大学グローバルビジネス学部特命教授が「解雇の金銭解決の基準を法定化することは、民事訴訟における長い審理期間に対応する余裕のない労働者を救済する有効な手段となる。
 具体的には労働者の賃金水準に比例した金銭補償の上限と下限を法律で定め、その範囲内で、裁判官が個々の事情に応じた具体的な補償金額を定める」とした上で解雇の金銭補償ルールの法制化を速やかに進めるべきだと主張している。
 すでに厚労省も具体的な補償金額の水準に関する調査を公表している。解雇紛争を解決する方法としては、都道府県労働局のあっせん、裁判所の労働審判、裁判による民事訴訟の3つがあり、解決金支払いによる決着が多い。
 都道府県労働局のあっせんでは10万円以上20万円未満が3割、過半数が20万円未満。労働審判の解決金は50万円以上100万円未満と100万円以上200万円未満に半数以上が集中し、平均は約300万円。裁判上の和解金は50万円から1000万円までと幅広く、平均は約451万円だ。
 あっせんや労働審判よりも裁判での和解金額が高いが、裁判は審理期間も長い。解雇の金銭補償ルールを法制化すれば労働者が救済されるというのが導入派の主張だ。
 これに対して労働組合など導入反対派は、解雇の金銭補償ルールを法制化すれば裁判で勝っても職場復帰できないし、仮に経営者が不当な解雇をしても「お金さえ払えば辞めさせることができる」という風潮がまん延し、解雇する会社が増えると主張する。
 じつは解雇の金銭解決制度は2006年の第1次安倍政権下で厚労省の審議会で議論されたことがある。この時も経営者側は導入に賛成し、労働側が反対したが、中小企業の経営者からは「補償金額が高額になると支払えない」という疑念も出された。最終的に金銭解決制度の導入が見送られた経緯がある。
 2016年は労働法制への対応をはじめ、社員の働き方に関わる取り組みが各社で本格化していく可能性があり、引き続き忙しい年になりそうだ。ビジネスのグローバル化や少子高齢化などの経済社会の変化に応じた人材マネジメントのあり方が問われている。
 働き方の改革などの人材投資は長期的な企業の成長につながり、人手不足の今、早期に着手した企業がその果実を享受できると考えるべきだろう。

企業は人材を生かすための人事・組織の見直しに取り組み始めている

企業のグローバル競争を高めるための働き方改革

企業のグローバル競争を高めるための働き方改革

(出所)経済同友会「世界に通ずる働き方に関する企業経営者の行動宣言」から一部抜粋

専門家に聞く 2016年 企業人事のテーマと取り組み

企業文化を変えるには違いを受容する「心(魂)」が必要

 (9610)

ヒューマンリソース 吉川 忠雄 代表取締役

 「仏作って魂入れず」と昨今のダイバーシティマネジメントは類似点があるように感じられる。一例を挙げると「女性活性化委員会」などの立ち上げがある。
 「女性管理職比率を30%に」という数値目標を掲げたり、経営の重要課題であると社長が宣言しても遅々として進まない。長きにわたる「男社会」はすぐには変われない。
 企業文化を変えるには制度や仕組みを変えるだけでなくそれを受容する「心(魂)」が必要である。人にはみな「違い」があり、違いは間違いではなくお互いがそれを受け入れ、尊重すべきものである。
 ダイバーシティには「障がい者雇用」「シニア社員の活性化」や最近では「LGBT」に取り組む企業も増えてきた。当社では「キャリア研修」を通じて、外見だけではなく、「魂の注入」の必要性を訴えている。

ヒューマンリソース 「社員のモチベーションアップをもたらすキャリアデザイン研修を提供しています」 - 人材コンサルティング会社ガイド100選

ヒューマンリソース 「社員のモチベーションアップをもたらすキャリアデザイン研修を提供しています」 - 人材コンサルティング会社ガイド100選
吉川 忠雄 代表取締役

VUCAの時代で成功の鍵を握るリーダーの育成

マネジメント サービス センター 藤原 浩 代表取締役社長

 (9609)

 先の読めないVUCA*の時代には、正しい意思決定、強い信頼感、高い適応力を備えたリーダーが必要だ。

 当社と米DDI社協働で行っている2015年の調査では、VUCAへの対応能力が高いリーダーを保有する企業は、重要な職務への人材の登用が社内からすぐに実行でき、業績も高い傾向にある。

 人事は経営の戦略を実現するために、VUCAに対応するために必要なスキルを特定し、重点的に育成投資を図ることがさらに求められる。

 また一貫性のある育成施策(リーダーに求められる要件に整合した客観的なアセスメント、効果的なディベロップメント)の設計と実行を通じ、リーダーシップのパイプラインを強化し、投資の効果をさらに高めることが必要になるだろう。

*Volatility(変動性)、Uncertainty(不確実性)、Complexity(複雑性)、Ambiguity(あいまいさ)の頭文字を取った造語

マネジメント サービス センター 「企業の持続的な成長のために“リーダーシップパイプライン”の構築を支援します」 - 人材コンサルティング会社ガイド100選

マネジメント サービス センター 「企業の持続的な成長のために“リーダーシップパイプライン”の構築を支援します」 - 人材コンサルティング会社ガイド100選
藤原 浩 代表取締役社長

エビデンスに基づくPDCAで人材・組織マネジメントの質を上げる

 (9612)

インフォテクノスコンサルティング 大島 由起子 セールス・マーケティング事業部長

 これからの人事には、個々人の長年の勘や経験・知見を昇華させながら、エビデンスを基に短・中・長期の計画を立ててPDCAを回し、人材・組織マネジメントの質を上げることが求められている。

 そのために、人材データの一元管理・実効性のある活用の仕組みは必須だろう。ここ数年「タレントマネジメントシステム」の導入は進んだが失敗例が散見されるのが現実だ。

 多くの人事は、待ったなしのグローバル化と、国内人材の生産性向上という2つの大きな課題に直面している。

 方向が異なる課題解決を同時にサポートし成果を上げていくためには、「タレントマネジメントシステム」という言葉にだけ縛られず、「人材・組織マネジメントの質の向上のために必要なシステム」という観点で選択していくことがシステム導入成功の鍵だろう。
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