妹尾 輝男 代表取締役社長
1990年に日本コーン・フェリー・インターナショナルに入社。現在、代表取締役社長。ライフサイエンス･マーケットの責任者、および、リーダーシップ・コンサルティングを兼務。大学卒業後、ロンドンにて多国籍石油製品トレーディング会社に入社。その後、他のトレーディング会社にて海外経験をさらに積んだ後、その日本子会社設立に参画し、代表取締役を務める。スタンフォード大学よりMBA取得後、ベイン・アンド・カンパニー社において経営戦略のコンサルティング業務に携わる。1975年横浜国立大学経営学部卒業。1975年会計士補資格取得。1988年スタンフォード大学経営学修士（MBA）取得。
日本企業が抱えている人材戦略の課題とは、どのようなところにあると考えていますか。
日本企業をとりまく環境は、以前とはすっかり変わってきています。大きなポイントとしては、まずグローバル化です。大企業の場合、売り上げの半分以上が海外というところも珍しくありません。
さらに将来のことを考えると、人口比率からいっても海外の重要性がますます高まっていくのではないでしょうか。その一環として、海外企業とのM&Aも盛んになってきています。また市場の動向としては、顧客のニーズの変化が早くなっていることが挙げられます。
さらに将来のことを考えると、人口比率からいっても海外の重要性がますます高まっていくのではないでしょうか。その一環として、海外企業とのM&Aも盛んになってきています。また市場の動向としては、顧客のニーズの変化が早くなっていることが挙げられます。
そういったビジネス環境の変化に対応するために、企業のトップが一番問題視しているのが人材です。開発にしても技術にしても営業にしても、それができる人材がいるのか。新しいビジネス環境を乗り越えていくためのニューリーダーが不足しているのです。
当社にも、今までのように「このポジションの人材を採用したい」というのではなく、「組織としてこんな問題を抱えているが、どうしたらいいだろうか」という形での相談が多くなりました。
当社にも、今までのように「このポジションの人材を採用したい」というのではなく、「組織としてこんな問題を抱えているが、どうしたらいいだろうか」という形での相談が多くなりました。
新たなビジネス環境に対応できるニューリーダーには、具体的にどのような能力が求められますか。
大きく分けて4つの志向性が考えられます。1つ目は戦略推進志向性（Strategic Mindset）。
今までも戦略志向性は求められてきましたが、戦略を立てるだけではなく戦略を推進し、完遂する行動力も同時に求められるようになりました。そのため、今までのリーダー像では足りない部分が出てきてしまうのです。
今までも戦略志向性は求められてきましたが、戦略を立てるだけではなく戦略を推進し、完遂する行動力も同時に求められるようになりました。そのため、今までのリーダー像では足りない部分が出てきてしまうのです。
2つ目はグローバル志向性（Global-driven）。例えば米国や欧州で買収した企業をマネジメントするための能力です。英語は必ず必要になりますし、現地でのビジネスの方法論を熟知していなければマネジメントはできません。
また、知識があったとしても、実際に活用できなければ意味がなくなってしまいます。そう考えると、かなりハードルが高くなります。
また、知識があったとしても、実際に活用できなければ意味がなくなってしまいます。そう考えると、かなりハードルが高くなります。
3つ目はスピード・変化志向性（Speed/change-driven） です。今までの成功例があるほど、新しい方法論に関しての対応が鈍くなります。
人材不足のほとんどは、その変化に対応できる能力が足りないところにあると感じています。今までのやり方をゼロベースで考えられる柔軟性が問われているのです。
人材不足のほとんどは、その変化に対応できる能力が足りないところにあると感じています。今までのやり方をゼロベースで考えられる柔軟性が問われているのです。
最後の1つは忘れられがちなのですが、人志向性（People-oriented）です。前に挙げた3つの志向性を持っていても、人がついてこなければうまくいかないし、組織がばらばらになってしまいます。
人を上手に使う、人のことを考慮できる能力が欠かせません。もちろん、細かい要素を挙げていけばほかにもあるとは思いますが、この4つの志向性をもったニューリーダーが切実に求められています。
人を上手に使う、人のことを考慮できる能力が欠かせません。もちろん、細かい要素を挙げていけばほかにもあるとは思いますが、この4つの志向性をもったニューリーダーが切実に求められています。
ニューリーダーを育成する上での問題はどのような点でしょうか。
時間的な問題です。例えばM&Aをした際に、すぐにでも現地企業の社長となる人材が必要になるわけですが、社内にそういう人材が潤沢にいるかというと、そうではない。すると、今いる人材を育成していくしかありません。
リーダーの中から優秀な社員、4つの志向性のうち1つ程度が欠けている社員に対してその欠けた部分を集中的に育成していくという方法です。もう少し時間があれば、若手の中から選抜して育てていくことができますが、いずれにしろいざ人材が必要になってからでは間に合いません。
リーダーの中から優秀な社員、4つの志向性のうち1つ程度が欠けている社員に対してその欠けた部分を集中的に育成していくという方法です。もう少し時間があれば、若手の中から選抜して育てていくことができますが、いずれにしろいざ人材が必要になってからでは間に合いません。
当社では、いざというときに必要になる人材から逆算して、今必要な育成法を提案しています。ただ日本企業では長い間、従業員を平等に扱うのが良しとされてきました。
そのため、ニューリーダー育成のための研修をするといっても、同期の社員に共通の研修を受けさせたりします。もちろん底上げという意味では大切なことですが、ニューリーダーをなるべく早く育てるには向いていません。
特別のコースを設けて、選抜された優秀な人材をいち早くエグゼクティブに育て上げていく必要があるのです。
そのため、ニューリーダー育成のための研修をするといっても、同期の社員に共通の研修を受けさせたりします。もちろん底上げという意味では大切なことですが、ニューリーダーをなるべく早く育てるには向いていません。
特別のコースを設けて、選抜された優秀な人材をいち早くエグゼクティブに育て上げていく必要があるのです。
編集部（インタビュー担当）
