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人事評価基準「コンピテンシー」の内容と導入背景

サラリーマンと人事評価は切っても切り離せないもの。人事評価は、昇進、昇格のほか、さまざまな用途に使われています。人事評価基準としてよく知られているものに「コンピテンシー」があります。

人事評価基準は会社の「考え方」を表すもの

人事評価が明確であれば、社員が為すべきことが明らかになります。逆であれば、何をすべきかわからず、社員は右往左往することになります。

人事評価基準は、会社によって大きく異なります。そのため、ある企業では優秀だと判断される人でも、別の企業に行けばそうでもないというケースもあり得ます。

「職能資格制度」の崩壊

コンピテンシーの説明の前に、日本の代表的な人事制度「職能資格制度」に触れます。

「職能資格制度」は、多くの日本企業に導入されている人事制度のひとつで、職務不問で人に備わっている「能力」に着目し評価します。ここで言う「能力」は顕在化しているものだけでなく潜在的なものも含んでいます。

この人事制度の問題点は、「人件費が多くなりがち」なこと。人の能力は基本的に下がることはないと考えられているため、いったん上げた給与は下がらない傾向にあります。

年功賃金を支える基本的論拠になるものです。

「コンピテンシー」は「行動」に着目

深刻な不景気を機に、総人件費の圧縮が重要課題となった日本企業。こうしたなか、注目されたのが「コンピテンシー」でした。

「コンピテンシー」とは、高業績者の行動特性のことを意味します。ある職務や役割において高いパフォーマンスを発揮する者の行動をまとめたものです。

コンピテンシーは、顕在化した「行動」に着目。コンピテンシーは成果主義に連動させやすいというメリットがあります。

成果主義では、発現した成果のみで評価するため、評価の客観性、具体性が厳しく問われます。あいまいさが残ったままだと、被評価者から反発を受けることになります。

そのため、あいまいさを排除した「コンピテンシーモデル」が必要になります。

「コンピテンシーモデル」の確立へ

コンピテンシーの設定は、高業績を“継続的に”上げている社員の行動を分析。

数字一時的な高業績だと、環境要因が大きいと判断されるケースもあるからです。

コンピテンシーは職務、職種によって変化する

営業職と経理職ではコンピテンシーが異なるのは当然。

そのため、コンピテンシーモデルの確立は大変手間がかかるもの。

しかし、採用面接などにも使えるため、導入を急ぐ企業が多くなっています。

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