日本企業がイノベーションを推進するための組織運営や人材活用はどうあるべきか。未来共創コンサルティング会社ディー・フォー・ディー・アールの藤元健太郎社長と、コンサルティング領域の人材ソリューションを提供するアクシスコンサルティングの伊藤文隆常務取締役に語ってもらった。
DX人材の不足で、コンサルタントやフリーランスの活用ニーズが広がる
伊藤 今、産業の仕組みが大きく変わっていく転換期です。オペレーティブな仕事のデジタル化を進めていけば、労働人口が減っていく中でも日本企業はまだまだ戦えると思います。ただDX（デジタルトランスフォーメーション）を担う人材が足りないのが現状ですが、藤元さんはどのような見方をされていますか。
藤元 工業化社会の終わりが来たくらいの大きな変わり目だと思います。日本企業の工場における改善は工業化社会での強みになっていましたが、それが競争力につながらなくなっています。例えば、イーロン・マスクは自動車製造の根本的な発想を変えています。付加価値はソフトウェアを使ったサービスになり、日本企業は今までのような戦い方ができなくなっていると感じます。
伊藤 企業の中期経営計画を見ると成長のポイントはDXに関するトピックがほとんどですが、今いる人材で実現可能なのかという議論になっています。そこでCIOやCTOなど、経営目線でDX化を進められる人材を採用したいという相談を当社にいただくわけですが、そのようなスキル・経験を持った人材の獲得競争は激しく、採用するまでに1年くらいかかることがほとんどです。経営計画実現に向けたDXプロジェクトを進めるため、当社では「フリーコンサルBiz」でフリーランスのDXコンサルタントを活用いただきつつ、並行して正社員の採用にも取り組んでいただくという提案が非常に多くなっています。
藤元 伊藤さんの説明の通り、空前のコンサルブームが起きています。外部人材として、コンサルタントを10人アサインしてもらう方が社員を採用したり育てたりするよりも早くて安いと考える企業も少なくないと思います。日本企業の構造的な問題として終身雇用というのはやはり大きく、正社員が守られているのが経営の選択肢をものすごく狭めています。今のままだと優秀な人材はコンサルティング会社に在籍して、事業会社のプロジェクトにアサインされるという状況が続くのではないでしょうか。
伊藤 大手企業はコンサルティング会社を活用すれば、課題解決を推進できます。一方、中堅・中小企業を中心にコンサルティング会社に相談できない企業がほとんどです。そうした企業のDXが進まないとすれば、日本全体の生産性は高まらないでしょう。解決策として、私たちはフリーランスのコンサルタントを活用してコストをセーブしながら企業の成長を支援するサービスを提案しています。
高付加価値でクリエイティブな仕事ができる人材をシェアリングしていくべきです。社員が担う部分と外部の人材を活用する領域を最適配置していきましょうというのが私たちの提案ですが、一方、イノベーションを推進できる人材の育成に藤元さんは取り組まれていますね。
アクシスコンサルティング
伊藤 文隆 常務取締役
1972年生まれ。製造業で事業責任者を経験後、HRベンチャー企業でコンサルティング業界特化の人材紹介事業の設立に参画。2008年アクシスコンサルティング入社。人材紹介事業のマネジメント業務、フリーコンサル（現スキルシェア）事業の立ち上げの他、グループ会社ケンブリッジ・リサーチ研究所を含めたアクシスグループの事業戦略立案・実行をけん引。事業部長、執行役員を経て17年取締役、21年常務取締役就任。
ITではなく、人と組織の問題がDXを阻んでいる
藤元 DX推進のためにはプログラミングができるようになればいいという話ではありません。私は企業に対してはイノベーション人材という言い方をしていますが、ポイントは社員一人一人がいかに自分事にできるかという点です。DXのプロジェクトもコンサルタントに丸投げではダメで、私たちもファシリテーション型のスタイルを意識しています。
自分がどうありたいかと、会社の未来をオーバーラップさせることが今後はますます重要になります。行動変容が生まれないと研修をしても意味がないため、日々の行動が少しでも変わるように新しい気付きを得るワークをやったり、同じ興味を持つ社員同士のコミュニケーションを増やしたりするようなワークショップを提供しています。
伊藤 DXを実現するためには結局、組織を動かすことが必要ですが、利害関係者と調整する上で、必要な人材のスキルセットに対する理解がずれています。また、DXのプロジェクトに誰が最終責任を持つのかが曖昧で意思決定のプロセスに問題があることも多いですね。
藤元 データガバナンスという考え方がありますが、誰がデータに責任を持つか、誰に許可を得ればデータを使えるかが分からないということが多くの企業で起こっています。DXを阻んでいるのはITの問題ではなくて、人や組織の問題が大半です。リスキリングでノーコードが分かるようになることも大事ですが、一番重要なのはマネジメントラインです。ただ、今の部長やマネジャーはそうした教育を受けていないので、マネジメントが難しい。
伊藤 そうしたことから考えても従来の慣行や評価にとらわれず、社内外から優秀な人材を抜擢したり、大きな責任を持たせたりすることで体験させていかないと厳しいですね。「年次順だからこの人でしょうがないよね」とスキル不足の人に任せても頓挫するだけです。自動車会社だと技術系のエースはエンジンを作っていた人でした。でもEV車が登場し、エンジンを作らなくなると評価軸が一気に変わるわけです。何を求めるのかという前提自体が随分変わってきています。
藤元 人事評価制度を作り直すには時間がかかるため、短期的にはトップが優秀だと思う人材を積極的に登用していくことが必要でしょう。大手企業はベンチャー企業で成果を出してきた人材をマネジメントで採用するようなことができるかできないか。今、日本企業は問われていると思います。外から人材を採用した方が社内の軋轢が少ないケースも多いですね。
ディー・フォー・ディー・アール
藤元 健太郎 代表取締役社長／コンサルタント
イノベーション、新規事業開発、マーケティング戦略、未来社会シナリオ作成などの分野でコンサルティングを展開。スタートアップの経営にも参画。関東学院大学非常勤講師、日経Think!エキスパート、日経MJ、Newsweek日本版でコラム連載中。近著は『ニューノーマル時代のビジネス革命』日経BP。
成長企業でも人材採用が難しい時代の解決策とは
伊藤 私自身も含めてですが、労働人口が多い団塊ジュニア世代が50代に入ってきました。30代の頃に起こったリーマンショックの時は有効求人倍率が0.4倍ぐらいまで落ちましたが、コロナ禍では1倍を切っていません。つまり労働力が足りていないということです。リーマンショックの時は金融や不動産などの業界からベンチャー企業へ多くの人が転職しました。IT業界などは優秀な人材を採用して企業の成長につなげることができたのです。
成長産業への人材シフトが当時はできたのですが、今は労働人口のボリュームゾーンが50代になっているため、成長企業でも若くて優秀な人材を採用することが難しい時代になっています。労働人口が減っていく中で日本企業はどう戦っていくのか。繰り返しになりますが、付加価値の高い仕事ができる人材をシェアしていくしかないと思います。
藤元 人材のシェアはイノベーションを推進するための鍵になると思います。優秀な人材ほどシェアした方がよく、エース社員は所属企業の仕事は半分で、残りは別の複数企業でプロジェクトをやっているようなイメージです。「彼は所得も高いし自分のやりたいこともできて楽しいから、うちの会社にも残ってくれている」みたいな考えを多くの企業で持つことが解決策になると思います。優秀な人材が他の仕事もすることを許していかないと社会全体で人材が足りなくなります。これまでのように一つの企業で人材を囲い込むのは限界にきているのではないでしょうか。
伊藤 企業が人材を囲ってきたことで、その会社のみで通用する常識しか知らない人材が育ち、社外に出てみたら戦えない人材になってしまったというケースも見かけます。
藤元 リストラによる人材流動化は日本では簡単にいかないため、シェアが日本には合うとは思います。実際にCIOやCMOを業務委託で契約する企業が出てきており、外部の人を幹部に迎える流れも増えていくでしょう。
伊藤 コンサルタント経験者が副業・兼業で企業・事業のアドバイスを始めるのは比較的容易かもしれませんが、多くの人は副業・兼業をするためには予め何かしらのトレーニングが必要ですね。
藤元 どんな企業でも社員は「2・6・2」に分かれます。大事なのは真ん中の6割の人たちをどう活性化していくかです。人的リソースが足りなくなる中で、前向きに色々とチャレンジするモチベーションを持たせるような制度や研修をもっと進めていかないといけません。
●アクシスコンサルティングのサービスラインアップ
人材のシェアリングは地方や中小企業の活性化も促す
伊藤 例えば、杜氏が不在となってしまった地方の酒造会社で酒造りをITで制御するようになり、結果的にグローバル展開を果たしたという事例も出てきています。そういう会社は日本にたくさんあるはずです。コロナ禍によりコンサルティング会社のプロジェクトでもオンラインで完結しているケースが増えています。オンラインで課題解決の推進が可能になったのは大都市圏と地方のエリアの壁が低くなったということでもあり、地方にとってはチャンスだと思います。オンラインの推進により、エリアに関係なく人材のシェアもしやすくなっています。
藤元 事業承継をしないと無くなる会社もたくさんあるため、次のキャリアとして会社を買い取って社長をやるみたいな選択肢や、3社まとめて買収し再編して効率化するなどもあるでしょう。地方の埋もれた良い企業を活性化させるために都市部の人材を送り込むことは必要です。イタリアでは小さい企業がグローバル会社なんです。大企業に依存するのではなく、中小企業は日本の文化に根ざしたビジネスをデジタルで活性化させていくことはもっとできると思います。
●ディー・フォー・ディー・アールの「未来市場バックキャストレポート」
スタートアップへの投資がイノベーションを推進する
伊藤 私はイノベーションにおいてはスタートアップがより重要な役割を果たすと思っています。先ほど話したように労働人口が減っていく中でこれから伸びていく企業が若くて優秀な人材を採用できなくなっているため、やはり優秀層をシェアし、スタートアップの成長を推進していけるかどうかは大きなテーマだと考えています。当社のスポットコンサルサービス「コンパスシェア」は副業・兼業をするコンサルタントが登録しており、3万8500円（税込）からコンサルタントの活用が可能です。シェアによりリーズナブルにプロフェッショナルなコンサルタントを活用できますので、スタートアップや中堅・中小企業の成長に貢献したいと考えています。
また、先ほど自動車のエンジンを作っている人への評価軸という話をしましたが、これまでに販売してきた車があるため技術が不要になるわけではないですし、ある意味ユニークな技術を持つ人材として他の分野で活用できないかと考える企業もあると思います。今の会社の仕事量が減ってしまった時に、成長している企業に人材をシェアできないままだと、雇用している会社の負担は重たく、他で活かせる経験やスキルを持つ人たちが稼げない状況のまま置かれてしまうことになります。
藤元 テクノロジーを見ていると、スマホが登場したのと同じようなインパクトがこれから100も200も出てくると思います。若い人たちにはチャンスしかない中でワクワクせざるを得ないってことを気づかせてあげたいし、社会全体としても後押しが必要です。日本の教育はそういうところに力を入れて欲しいですね。私たちのプログラムを中学生に実施したところ、彼らは本当に楽しそうに自分たちの未来を考えています。
最後にもう一つ、みんなが中流を求めることはやめた方がいいと思います。二極化を受け入れた上でどうやって楽しく仕事するか、日本を良くするかを考えるべきです。一億総中流は工業化社会の偶然の産物みたいなもので、それを追いかける必要はないと思います。政府は税金を集めて配分するのではなく、日本でもイーロン・マスクのような超お金持ちが産業を起こしたり社会を変える挑戦に投資したりしやすくなる仕組みを考えて欲しい。伊藤さんが話された通り、イノベーションを担う日本のスタートアップにもっと多くの人が関わっていくようになることを期待しています。
