日本コーン・フェリー・インターナショナル
妹尾輝男 代表取締役社長
国内市場が縮小し、海外に活路を見出したい日本企業にとって、経営人材の採用・育成は大きな課題です。海外投資や海外企業の買収が増えるにつれ、「投資先をうまくマネジできない」「買収した企業を経営できる人材がいない」といった相談をよく受けます。
日本企業は買収先の人材に経営を続行させることが多かったのですが、それではうまくいかないことを痛感し、自分たちでもっとグリップを利かせたいと考えているのです。
先進的な企業は、直面する課題を解決できる人材は外から積極的に採用し、中長期的な課題に対しては社内でじっくり人材を育成するという、Buy/Developをバランスよく取り入れています。
コンサルティング会社に社外人材を可視化するマッピングを依頼し、買収先の人材とベンチマークした上で、必要とあれば経営者交替に動きます。
40代の経営人材を輩出するために、30代半ばまでにアセスメントをかけて人材を選抜し、Fast Trackに乗せて育成していこうとする企業もあります。
幸いなことに、外資のヘッドを経験した日本人の中に、その経験やグローバルな視点を日本企業の海外展開に活かしたいというリーダー人材が増えています。
外資の日本トップといっても所詮は営業のヘッドとあまり変わらないわけです。本社のリーダーになって研究・開発・生産といったバリューチェーンを一手に担える機会を狙っているのです。
企業側は経営人材の獲得は、時間や経験を買う投資であると認識すべきです。採用には当然プレミアが乗ります。仮に現社長よりも給与が高いからといって躊躇してはいけません。ときには報酬規定等の既存のシステムを壊してでも獲りにいかなければならない場合もあります。
最後に、優れた経営人材はすぐに採用できるとは限りません。事業計画に基づき、数年先に必要となる人材を逆算して今から探し始め、それも想定した継承プランを綿密に準備していくことが肝要です。
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