グローバル化や少子高齢化といった経営環境の変化のもと、ダイバーシティの推進に多くの企業が取り組み始めている。推進の現状や課題、企業業績への貢献などについて、コンサルティングサービスを提供しているマーサー ジャパンの松見純子コンサルタントに聞いた。
マーサー ジャパン
松見 純子 コンサルタント
企業におけるダイバーシティ推進の現状・課題を教えてください
欧米では、人種や性別等の「属性面の多様性（Profile Diversity）」が充実すれば、自ずと「個々人の思考内容の多様性（Thought Diversity）」「表明される意見・見解の多様性（Opinion Diversity）」が進みます。個人主義を前提とし、思っていることを口に出して意見を表明することの素地があるため、その結果として知のシナジーが発生し、組織としての成果を得やすいと言えます。
一方、日本では「属性の多様性」と同時に、「思考内容の多様性」「意見・見解の多様性」の拡充をどのように進めるかが大きな課題です。少子高齢化を迎え、ようやく「属性の多様性」の女性活用に焦点が当たってきたわけですが、それを実現できたとしても、組織としての知のシナジーの発現による成果がすぐに見えるわけではないので、「何のために女性を増やすのか」を社員が納得して進めないと上手くいかないのです。
女性の採用や管理職を増やした結果として何が起こるのかを、経営トップや人事は十分に考えてダイバーシティを進める必要があります。職場で多様な考え方を受け入れ、上意下達ではなく個々人が自由に発言し、それを聴く耳を持つという社員の行動が成果を左右します。
職場でディスカッションの機会を意識的に設ける、というようなことにも気を配らないと、本当の意味での個の意見の表明、さらに個の意見の建設的なぶつかり合いによる知のシナジーは生まれないでしょう。経営トップがコミットするのは当然ですが、トップや人事だけで進められる取り組みではなく、現場の社員がいかに納得した上で進められているかがポイントです。
ダイバーシティを推進することは、企業業績にどのような貢献があるのでしょうか
まずは、異質な個がぶつかり合って創造性が高まることによって生み出されるイノベーションです。次に、優秀人材の確保です。少子高齢化が進む中で、女性や外国人も視野に入れて考えないと、コアとなる優秀な人材を確保することは難しくなるでしょう。
最後は、多様な人材の意識を合わせ、スピード感を持った能力開発を行うための仕掛けや制度導入による仕事の品質や効率性の向上（オペレーショナルエクセレンス）です。現在、不況下で短期的には人を増やせない中で、現有社員により最大の付加価値をいかに生み出すかが強く求められているのではないかと思います。能力に見合った適正な配置を行い、個々人が持つアイデアを引き出して活用していくことが大切でしょう。
一部では、より重要な役割を果たすようになってきている非正規社員を正規社員化するという動きも見られます。 このような非正規社員には、OJTやトレーニングを通じて知見を蓄積する機会が与えられています。厳しい環境の中で、非正規社員も含めて教育コストの回収、新規教育コストの回避、優秀な人材の中期的な確保が狙いとなっています。
さらに、多様な人材が活躍している企業というブランドイメージは採用に大きく影響します。仕事を探している人が企業を選ぶ基準は「あの企業へ行けば活躍できる場がある」と思えるかどうかだからです。
企業や担当者へのアドバイスをお願いします。
まずはビジネス上のゴールの中でダイバーシティの目的を見定めることが大切です。 そして、ダイバーシティを進めることによるビジネス上の効果がどこにあるのかを社員と共有するために、繰り返し働きかけていくことが必要です。それぞれの部門にとってどのような効果があるのか、それを進めなかった場合にどのような悪影響があるのかを実感してもらうためのワークショップを行う企業もあります。
集中的に密度の高いワークショップをしても、その場で「大切だよね」と納得するだけで終わってしまい、根付かないということがしばしばあります。マーサーではその場でアクションプランを立ててもらって、それがどうなったか追跡する、あるいは成功事例を取り上げて社内にアピールしていくという地道な取り組みをお手伝いしています。
女性の職域を広げるには、本人の知識やスキル、マインドの向上も不可欠ですが、マネジャーや周りで働く社員にもビジネス上の効果を納得してもらうことが重要ですので、トップから頻繁にメッセージを配信してもらったり、リーフレットやイントラを通じた仕組みを活用したりしながら、モニタリングをする、といったケースもあります。採用では、本当に必要な人材像に合致した人を採用するという考え方になっていますので、これまで以上に多様なプロファイルから探すという動きが見られます。
「この職場では、このような能力のある人材が力を発揮している」という求められる人材像を見出すための行動探索型のインタビューを行う企業も出てきています。一方で、中期的なキャリアパス、将来像や選択肢、任される仕事の大きさなどを示して、意欲的な人材に対して魅力的な職場に映るようにアピールし、多様な人材が自分のスタイルで働きながらキャリアアップを目指せるというイメージを持てるような仕掛けも有効です。
最後に、大切な評価についてですが、ダイバーシティを推進しようとする企業においては、採用や異動、考課などの際に偏った評価や選抜が行われていないかをチェックする仕組みがセットとなることが重要です。評価が歪むと個の尊重という前提が崩れるからです。マネジャーは個々人の成果や能力をしっかりと見極め、本人も成果をアピールできるようにするという評価の適正化がダイバーシティの推進には不可欠です。
