イノベーション人材とは？生み出す育成方法と組織の条件とは

IoT、ビッグデータ、人工知能（AI）などによって、これまでのビジネスモデルが大きく変わろうとしている。経営戦略の実現のために新たなビジネスモデルをつくりだすイノベーション人材の獲得や組織づくりは、経営トップや人材マネジメントにとって喫緊の課題となっている。イノベーションを生み出す人材と組織づくりの現状を取材した。

従来のビジネスリソースだけでは解決が難しい

少子高齢化による国内市場の縮小、グローバルな競争激化、技術革新などによって日本の企業は様々なフェーズで変革を迫られている。国内市場の変化に合わせた新サービスの開発や、グローバルでは現地ニーズに合わせた商品や販売体制の構築など対応を急がなければならない課題は多い。

しかし、技術革新によってビジネスの変革にスピードが求められる時代になり、従来のビジネスリソースだけでは解決が難しい状況だ。特に最近は、AI（人工知能）の活用のように、これまでのビジネスモデルにデジタル技術が結合して新しいビジネスモデルが次々と生み出されるようになった。

あらゆるモノがネットにつながるIoT、様々なサービスの大量の利用データから利用者の行動などを分析して社会や経済の問題解決や事業の付加価値向上を支援するビッグデータ活用、そしてこれらの情報を処理・応用するAIが新しいビジネスモデルの創出を急加速させているのだ。

従来のビジネスにデジタルテクノロジーを結合させた新しいイノベーションの波が、自動車業界が開発を競う自動運転車、金融分野のフィンテック、医療分野のヘルステック、教育分野のエドテックなど様々な分野で起き、新ビジネスが生み出され始めている。

新しいビジネスモデルによる競争は、これまでの競合とは違う分野からの参入で業界そのものが消滅してしまう可能性もはらむ。代表的なのがスマートフォンを利用した配車サービスのUber（ウーバー）。スマートフォンにアプリをダウンロードし、現在地を知らせると近くにいる登録ドライバーの車が配車されるシェアサービスだ。登録ドライバーは個人の自家用車を使い収入を得ることができる。業界の枠を越えて参入してきた競合に、タクシー業界は危機感を募らせる。

多くの経営者が業界の境界線の消滅を意識している

●今後数年間に最も注視すべき潮流

デジタル技術者などのイノベーションを生み出す人材の採用が過熱

このようなイノベーションを生み出すための人材の採用も過熱している。M&Aが実行できるコンサルティング会社や投資銀行の出身者、ゼロから新サービスを立ち上げるような起業家人材、新サービスに欠かせないデジタル技術者などだ。　特に、AI技術者の企業の採用意欲は異常といえるほど高まっており、様々な業界が入り乱れて人材争奪戦の様相を呈している。

日立製作所やリクルートは米国に拠点を設けて世界規模でAI技術者の採用を行う。国内ではトヨタ自動車やホンダが東京都心部に環境を整えた拠点を設けて、AIの研究開発を促進する計画だ。AI技術者のヘッドハンティングを手がけてきた人材紹介会社テクノブレーンの能勢賢太郎社長は、AI技術者の採用の実情を次のように話す。

「AI技術者は求人に対して候補者数が圧倒的に少ないため、採用は困難を極めています。これまでも優秀なエンジニアの採用は難しかったのですが、今回については自動車、電機、インターネット、ウェブサービスなどあらゆる業界でAI技術者の採用ニーズが高まり、これまで経験したことがないような人材の獲得競争が起きています」

また、採用が難しいのは候補者数が少ないだけではない。「AI技術者は報酬や処遇だけでは動きません。それ以上に、やりがいのある仕事や研究に最大の関心を持っているのです。そのため、入社後にどのような仕事をしてもらうのか、きちんと説明することができなければ採用に至りません」（能勢氏）

プロフェッショナルを束ねるリーダーの存在が成功の鍵を握る

日本の企業においてイノベーションを生み出す人材や組織づくりの取り組みはまだこれからだ。デロイトトーマツコンサルティングの調査によれば、企業のイノベーションへの取り組みをスコア化したところ標準以上の取り組みを行っている企業は25％に過ぎなかった。

さらに詳細を分析すると、日本企業の取り組みパターンで多く見られたのが“掛け声先行型”で「トップマネジメントのリーダーシップ」「イノベーション戦略」「イノベーション文化醸成」のいずれかに偏っており、具体的な仕組みにはなんら落とし込まれていない実態が判明した。

「掛け声先行型」と「場当たり型」で7割強を占めている

●日本企業の「イノベーションマネジメント」への取り組みの実態・特徴

では実際に、先進的な企業ではどのような体制づくりが行われているのだろうか。イノベーションを生み出す企業組織の人材採用を支援するキャリアインキュベーション荒井裕之社長に先進企業の取り組みを聞いたところ、次の三つの事例を紹介してくれた。

「一つめは、自社やグループ内に新規事業部門や機能子会社をつくってイノベーションを起こす体制です。部門横断のプロジェクトチームや新規事業開発室、もしくは新規事業創出のための子会社を設立するようなケースで、子会社に新規事業の機能子会社を設立してプライベート・エクイティ・ファンド出身者やコンサルティング会社出身者などを採用してプロフェッショナルなチームを組んでM&AやPMI（経営統合）を行っています」

「二つめは、事業会社が自己資金によって投資活動を行う機能を持つコーポレートベンチャーキャピタル（CVC）に取り組んでいます。CVC投資を行っている企業が多くの特許を出願し、大きな企業価値を創出していると研究発表されています。日本での代表的な例は、KDDIのオープンイノベーションファンドでベンチャー支援のグローバルブレインと組んで1号、2号で計100億円の資金を運用しています。KDDIのプラットフォームとベンチャー支援のグローバルブレインの豊富なノウハウでスタートアップとの協業を進めています」

大企業がベンチャーと提携する動きが増えている

●日本企業によるベンチャーへの出資やファンド設立の最近の事例

「三つめは、実行支援を行うコンサルティング会社とのコラボレーションです。コンサルティング会社のBCGが運営するBCGデジタルベンチャーズのような新規事業を企業と共につくるようなコンサルティングを活用する事例が出てきています。日本では4月にスタートしたばかりですが、グローバルではすでに多くの共同事業がスタートしています。従来のコンサルティング会社は経営アドバイスが仕事でしたが近年は実行支援まで領域を広げ、この1～2年についに実行そのものを共同で行うようになってきました」

「BCGデジタルベンチャーズではデジタル領域の新規事業を創造するために、コンサルタントだけではなくプロダクトマネジャー、デザイナー、エンジニアを雇用してビジネスモデルの構築、プロトタイプの作成、ジョイントベンチャー設立とリアルな事業運営をしています」

ビジネスのスピードを加速するために、周辺分野のM&Aでビジネスが軌道に乗るまでの時間を短縮する、ベンチャーへの投資で新しい技術やノウハウを取り込む、コンサルティング会社との協業で新しいビジネスモデルを構築するなど、取り組みを進める事業分野や社内の人材リソースに応じて最適な仕組みを検討していかなければならない。

また、経営戦略がダイナミックに変化していく中で、新規事業やプロジェクトを統括するリーダー育成の重要性も増している。新事業に取り組む組織においては、多様なプロフェッショナルを束ねることができる能力を持ったリーダーの存在が成功できるかどうかの鍵を握る。

修羅場体験で次世代リーダーを養成する研修プログラムを企業に提供するIndigo Blue寺川尚人社長は、「既存事業の延長線上でビジネスを発展させて継続し続けられる人材と、まったく違うステージで勝負しなければならない環境で生き残っていくことができる人材をつくることを、同時に達成しないと会社の競争力は維持できない」と訴える。

トップの強い決意がないとイノベーションは生み出せない

イノベーションを生み出す組織づくりには、企業買収や投資、鍵となる人材の採用、企業風土改革などトップが関与して決めていかなければならない事柄がほとんどだ。トップのコミットメントがあって初めてうまくいくのだ。　例えば、コンサルティング会社や金融出身者を採用した場合、まず高い報酬が社内の賃金テーブルに当てはまらないことが多い。そのため、契約社員として別に報酬を定めるなどの方策を考えなければならない。

デジタル技術者やデザイナーを採用した場合は、服装や勤務時間が自由なことが多いため、既存の社員との働き方の違いを考えて勤務するオフィスを変えたり、関連会社勤務にするなどを配慮する必要が出てくる。

そして何より、イノベーションにはよくある“失敗”について、「失敗を許容する風土をつくる」ことは必須だ。これらはすべてトップの強い決意がなければできないことばかりだ。

イノベーションを生み出す人材を採用して組織をつくり、新製品や新サービスを生み出すには相当な時間がかかる。当面は失敗ばかりが続くことになるであろうイノベーションを生み出すセクションは、トップが関与しなければ正当には評価されず会社のお荷物になりかねない。

そればかりか既存の事業を担当する役員や従業員との間に軋轢を生み出して、組織が分裂しかねない状況に陥ることもある。

また、人材採用に注力するだけでなく、入社後に活躍してもらうために出身業界や職種といった多様性を意識した人事制度や評価制度を構築していかなければ人材は定着しないだろう。人事の課題であるこうした様々な難局を乗り越えて、初めてイノベーションを生み出す組織をつくることができるのだ。

専門家に聞く「イノベーションを生み出す人材と組織への取り組み」

社内にはない能力を持つ人材を確保する必要がある

キャリア インキュベーション　
荒井 裕之　代表取締役社長

国内市場の縮小で日本企業は海外へ活路を求めているが、韓国・中国・ASEAN等がライバルとなり、さらにAIやIoT等のテクノロジーで業界の枠を越えて異なる分野からライバルが現れ、破壊的なイノベーションが起きつつある。
そのため企業はM&AやCVC（コーポレートベンチャーキャピタル）等で新たな技術やビジネスモデルを取り込み、事業に関連する周辺分野にイノベーションを起こそうとしている。また、コンサルティング会社も事業会社の経営支援から新事業に共に取り組む体制に変化してきている。
イノベーションを起こすには、組織の多様性、チャレンジによる失敗を容認する風土、トップの強いコミットが不可欠だ。こうした環境で競争に勝つためには、社内にはない能力を持つ人材を確保する必要がある。

AIに関連する優秀なエンジニアは激しい獲り合い

テクノブレーン　
能勢 賢太郎　代表取締役社長

製造とITのエンジニア不足は深刻だ。AIによるイノベーションを生み出そうとするネット・ウェブ、自動車、電機業界等の企業がキャリア採用に積極的に動いている。あらゆる業界がAIを活用した事業の変革を計画しているため、AIに関連する人材は激しい獲り合いになっている。
優秀なエンジニアは職務が忙しいこともあって転職市場に出てくることはまずないので、採用は現役で活躍している人材をサーチによって探し出してヘッドハンティングしなければ獲得できない。
採用のしやすさや働きやすさを考えて米国や東京都心部に開発拠点や事務所を開設する等の様々な受け入れ対策をしている。現場責任者が人材コンサルタントに求人内容を十分に伝え、さらに候補者に技術ビジョンを伝える等の動機付けすることが重要だ。

新卒の採用条件に異文化でビジネスを行える資質を重視

リクルートキャリア（現リクルート）　
鴻巣 友彰　新卒斡旋統括部 マネジャー

新卒採用においても企業の海外事業や新規商品開発の強化を背景とした人材ニーズが出てきている。海外関連では、中堅社員が海外赴任し、それによって手薄になった国内事業を補うために新入社員を配属し、将来は海外事業部門に異動していくという動きも見られる。
新卒採用の基準にもグローバル化が影響を与えており、異文化の環境でビジネスをしていくために“自律性”や“主体性”が重視されるようになっている。また、事業変革を進めるために、“新しいモノへの興味”といった志向が問われる企業もある。
一方、成長企業では、“起業精神”や“コミュニケーション能力”を求める企業が多い。新たな傾向として、BtoCビジネスを展開する企業でビッグデータ活用のためにマーケティングや統計を学んだ学生の採用事例がある。

新規事業成功の可否は採用によって大きく左右される

フォーリープ　
山際 尚徳　代表取締役

大企業は資金力を生かしてベンチャー企業を買収することによってイノベーションを取り込む方が得策という考えもあるだろう。イノベーションは、製品やサービスだけでなく、販売やデリバリーの仕方といったより広い領域で考えられるようになっている。
ベンチャー企業は取り組んでいる事業自体がイノベーションを志向することがほとんどで、事業成功の可否は採用によって大きく左右される。事業を成功に導く人材の資質としては、成功するまで諦めない情熱に加えて、過去の失敗経験から何を学んでいるかが大事だ。
一方、大企業は仕組みでイノベーションを生み出そうとする傾向が強い。社内にいないタイプの人材の採用や新規事業への取り組み方は、経営トップがどこまで信念を持っているかによって大きな違いが出る。

生き生きと働き、自由に発言できる職場風土が生産性に直結

保健同人社　
古川 弘和　代表取締役社長

以前のような経済の成長期には強力なリーダーの下、メンバーが一致団結して取り組めば業績を上げやすいビジネスが多かったが、現在は一人一人が知恵を出さなければ成果を生み出すことが難しくなったと感じる。
そのため、社員が健康で生き生きと働ける環境を整え、職場で自由に発言できるような風土を醸成することが生産性向上により直結するようになっている。そもそも健康な人材や組織でなければ新しい分野に取り組んでイノベーションを起こすようなことは難しいだろう。
EAP施策を生産性向上につなげるための取り組みに力を入れる先進的な企業がある一方、働く人たちの心と体の健康に対する理解が十分には浸透していないため、当社は「ヘルスリテラシー」を高めてもらうための啓蒙活動にも力を入れている。

イノベーションに必要な「組み合わせ発想」

コラボ・ソリューションズ　
桐原 憲昭　代表執行役員 社長

イノベーティブなアイデアを生み出す上で不可欠なのは、異なる分野での事象を俯瞰して捉えることができる見方と言われている。しかしながら、経営環境の変化に対応するため、多くの企業は業務を細分化し専門化を進めてきた。
一方で、業務分担が過度に細分化され、業務の全体像や全体構造が見え難くなり、境界部分の業務分担があいまいになってきた弊害も見られる。
結果、例えば技術部門では組織の細分化と組織の壁に囲われた専門家の集団を作り出すことになり、そこでしか通用しない言葉が生まれ、自組織を中心とした視点で物事を考えるようなってしまっている。こうした課題に多くの企業は気づいているが、イノベーションに必要な「組み合わせ発想」を生み出すための具体的な方法論やツールを持っていないことが多い。

抽象的な議論や言い訳はやめて、アクションを起こす

IDEA DEVELOPMENT　
ジェイソン・ダーキー　代表取締役

イノベーションを大げさに考える必要はない。抽象的な議論はやめて、「ニーズをつかむ」「アイデアを出す」「アクションを起こす」だけだ。日本のビジネスパーソンはアイデアを出すことが苦手と思い込んでいるが正しい発想法を学べばよいし、当社の企業研修の参加者からは多くのアイデアが出てくる。
ただ、「時間や権限がない」などの言い訳をしてアクションを起こしていないようにみえる。研修と仕事にギャップを感じているのも実行しない理由なので、研修では自己課題を持ってきてもらう。研修後に実践させて、電話コーチングでフォローというサイクルを繰り返すことで成果につなげられる。
日本のビジネスパーソンは他人に褒められるよりも、小さくてもよいので成功体験を実感する方がやる気が高まるようだ。

人材を社内に囲い込む人事の考え方は大きな転換を迫られる

リソウル　
田中 勇一　代表取締役

イノベーションを生み出すために、多くの企業が自ら考え行動できる自律型人材を必要としているが、イノベーションを起こすような人は既存の枠に収まらない。これまでのように人材を社内に囲い込むような人事の考え方は大きな転換を迫られるだろう。
イノベーションを生み出す組織を目指すなら、社内にいないタイプの人材を受け入れるキャパシティを持ち、人材の出入りが頻繁になることを前提とした組織運営に変えていく覚悟が必要になる。
組織よりも個人が力を持つ時代に突入しており、多様な人材を引き付ける組織になるためには、企業のミッションを強く打ち出していくことがこれまで以上に大切だ。ミッションへの共感を土台としながら、「やむにやまれぬ思い」を持つ個人の力を引き出す場づくりが企業の役割となる。

イノベーションを目指す企業が増え、コンサル採用が拡大

インフォエックス　
内富 総司　執行役員

当社はITやコンサルティング業界を中心に人材紹介を行っているが、人材市場は活況を呈している。こうした業界の採用が活発なのは、ビジネスのイノベーションを目指す企業が様々な領域でプロジェクトに取り組んでいるためで、外部からの専門的なコンサルティングや客観的な事業評価などが求められている。
人材コンサルタントが採用責任者に対して、候補者の採用可能性について率直に相談できるような強い関係性を築いている求人企業が採用を成功させている。
こうしたニーズに応えるため、ITやコンサルティング各社は拡大基調にあり、業界内の経験者採用だけでなく、事業会社で3～5年程度の経験を積んで経営に対して提案したり関与できることに興味をもっているポテンシャル人材にも採用ターゲットを広げている。

自ら変えていこうとする“経営者の覚悟”が最も必要

アステラ・サーチ　
野崎 義朗　代表取締役社長

中長期の経営戦略でイノベーションを起こしていくために、キャリア採用を実施する企業が増えている。既存社員のアセットでは、能力が違うために新たな分野にチャレンジすることができないためだ。
キャリア採用の社員を活かしてイノベーションを生み出す組織に変えていくには、トップが自ら変えていこうとする“経営者の覚悟”が最も必要になる。既存社員とイノベーションを前提に入社した社員との間ではあつれきが生じやすいため、経営者がその違いを十分に理解して組織を運営していかなければならない。
そして、チャレンジし失敗しても許容できるように日々のコミュニケーションを図ることが大切。グローバルなM&Aも同様で、報酬、配属、風土変革等で経営者の本気度を具体的に示していくことが重要になっている。

経営や事業に寄与できる人事が求められている

Indigo Blue　
寺川 尚人　代表取締役社長

経営トップの人事に対する期待度は高い。従来やってきた制度設計や運用ではなく、経営や事業に寄与できる人事が求められている。競争力や企業価値を上げるための戦略的な仕掛けや仕組み、人材を見つけ出して鍛え、必要なタイミングに人材を用意できるようにするなど、グローバルな企業と伍して戦えるような人材戦略が期待されている。
経営環境、競争相手やルールも変わっていく中で、経営戦略の変更が求められているためだ。戦略の変更は、イコール人材の変更ということになる。
既存事業の延長線上でビジネスを発展させて継続し続けられる人材と、全く違うステージで勝負しなければならない環境の中で生き残っていくことができる人材をつくることを同時に達成しないと会社の競争力は維持できない。

新しい分野に挑戦する社員を評価する風土を創り上げる

JTBコミュニケーションデザイン　
大塚 雅樹　常務取締役

イノベーション人材とは、市場の変化や社会課題を捉えて、社内外の資源を使って新しいビジネスに突き進めるような人だろう。社外志向を持って多様な人々と触れ合い常に情報をインプットしていないと、イノベーションの入り口にすら立てない。
また、良きメンターを得て多くのメンバーを巻き込む必要があるため、自らの思いを的確に伝えられるコミュニケーション能力の高さも欠かせない。　社内にイノベーション人材を増やすには、例えばアイデアコンテストや社員表彰イベントの定期的な実施、事業開発室の常設などで新しい分野に挑戦する社員を評価する風土を創り上げることが必要。
モチベーションサーベイなどを活用して社員の資質や状態を定量的に把握し、教育や施策の有効性を検証することも大切だ。

「知の探索」のために異なる価値観に触れ合う機会を増やす

イマージョン　
藤井 正隆　代表取締役社長

会社の成長・成熟期に入社した社員の多くは、「知の深化」によって仕事を進めてきた。業界知識を活かして資料を作ったり目の前の課題への対応には長けているが、新しい発想があまり出てこない傾向が見られる。
イノベーションには「知の探索」が必要なので、異なる価値観を持つ人たちと触れ合う機会を増やすべきだろう。金融危機や東日本大震災を経て会社に対する人々の見方が変わってきたと思う。会社の「志」が重視され、「志」を持つ「いい会社」は人材や研究開発に投資している。
「いい会社」が投資を行う理由は、価格競争に巻き込まれないような製品やサービスを生み出し続けるために常にイノベーションを必要としているからだ。投資もせずに社員に業績だけを求める会社は「ブラック企業」と見なされるようになった。

システムを活用した配置や教育、選抜などの管理が重要に

NECソリューションイノベータ　
森川 兼利　南関東支社 会計人給SIグループ 統括マネージャー

人事システムには「タレントマネジメント」の考え方に沿った相談が増えている。従業員が増え、事業活動のエリアが広がってくると、システムを活用して社員の配置や教育、選抜などを管理することの重要性が増してくる。
社内にどのような人材がいるのかがデータとして抽出できれば、例えば、新規事業に取り組む際にもベターな人材を選び出し不足している能力を補う教育をスムーズに行える。また、定型業務をシステムに任せることで社員は創造的な仕事に集中できるようになる。
イノベーションには、組織と組織、人と人の接着剤になれるようなファシリテーション能力の高い人材が必要だと思う。そうした資質のある社員にシステム導入のプロジェクトマネジメント経験を積ませて能力開発につなげている会社もある。

“自分ゴト”として組織に関与できるための仕掛けづくりが大切

IWNC　
石川 隆久　取締役

フィンテックをはじめ、様々な業種で新しいテクノロジーとビジネスを融合していこうという動きが本格化し、それを推進するための組織や人材に対する投資が活発になっていると感じる。変革を起こすような技術革新は人の発想から生まれる。
イノベーションの実現に向けた壁を乗り越えるためには、一人一人がオーナーシップを持ってアイデアの具体化に責任を持つような仕事の進め方や組織運営が求められている。
企業の枠を超えて連携したり、今まで勝ってきた既存のビジネスモデルを変えていかなければならないケースが増え新しい働き方が求められる企業が多いが、遅れをとっている企業では世代交代が壁になっている例が多くみられる。社員が“自分ゴト”として組織に関与できるための仕掛けづくりが大切になっている。

世界中から人材を受け入れるオープンなマインドが進みつつある

アースストリームグローバル　
ショーン・トラバーズ　代表取締役

以前は多くの企業が即戦力人材だけを採用していたが、新しい技術分野では候補者が極めて少ないため、次々と起こる技術革新に対して学び続けられるポテンシャル人材を採用する動きが強まっている。
現時点で保有しているスキルや実績よりも、会社とのカルチャーフィットを重視した採用方針に変わっているので、レジュメだけでは判断できない部分を面談の機会を増やして相互理解を深めた上で採用に至っている。
また、シニアポジションに外国人を採用するようになってきたことも変化の一つだ。最近もある日系大手メーカーから、シニアポジションを国内外から探し出す依頼を新たに受けたが、グローバルな競争にさらされている企業では世界中から人材を受け入れるというオープンなマインドが進みつつある。