人材紹介業界最大手リクルートエージェントで、リーマン・ショック後の経営改革を推進してきた水谷智之氏が新社長に就任した。急激な採用意欲の落ち込みで業界全体が厳しい環境に立たされた中で同社が取り組んできた改革、そして就任早々に発生した東日本大震災の影響や今後の課題について聞いた。
リクルートエージェント
水谷 智之 代表取締役社長
1988年リクルート入社。企業の採用支援コンサルティングを担当後、「リクナビNEXT」編集長、人事担当取締役を経て、2011年リクルートエージェント代表取締役社長に就任。
リーマン・ショックの後遺症が癒えない厳しい経済情勢で、さらに東日本大震災が発生した直後の社長就任となりました。
リーマン・ショック直後から当社で国内の人材紹介事業領域担当の役員をしていました。リーマン・ショック後の厳しかった人材ビジネス市場の状況についてですが、人材需要の回復は一昨年後半から立ち上がり始め、昨年中盤には回復軌道に乗ったと分析しています。個人的な感想をいえば、他の産業と比較するとマイナスのインパクトも大きかったのですが、その後の反発力も強かったと考えています。
また、今年3月11日に震災が起き、経済へのダメージは大きかったのですが、人材需要は再び底堅く右肩上がりに推移しており、日本の人材ビジネス市場のポテンシャルの高さを改めて感じると同時に、日本の産業や企業における人材の重要さを思い知りました。
この2年間に、様々な経営改革を実施されたと聞いています。
リーマン・ショックのような不況は、大小にかかわらず今後も起こりえると考えています。今回経験した急落は、実体経済と価値経済の差が開いていて、その調整として何年かに一度のペースで揺り戻しのように起こる。それが、グローバル資本主義ではないかと思っています。
このようなグローバル経済を前提に、経営基盤を強化することが、私のテーマの一つだと考えています。リーマン・ショック後、人材ビジネス市場が一気に縮小し、業績が低迷する状況の中で、当社では「沈まぬ船体」をキーフレーズにして景気の波に強い組織作りを目指した改革を実施しています。
最も業績が厳しく辛い時期に組織を再構築することは、全社員の理解や協力を得られやすいものです。この期に、全員で意識を共有し、強い組織体制にしていこうと考えています。 人材ビジネス市場の状況を季節になぞらえると、人材業界が、景気が悪くなる“冬”に厳しくなるのは、景気が最大によい“真夏”に合わせて業容を拡大してきたためで、意識も含めて夏仕様になっているのではないでしょうか。
それが一気に景気が落ち込んだときに、この夏と冬の変動率に人材紹介事業が耐えられなくなるという経営構造があります。これを当社の経営改革の中では、“夏冬変動率”といっています。どの程度の景気の落ち込みが、どの程度の期間で来たのなら、経営として耐えることができるのかを想定して「沈まぬ船体」づくりに取り組んでいます。
リーマン・ショックがもう一度来た時を想定し、夏冬変動比率40％の景気変動が起きた場合に、何ができるのかということを数値化し、システム、人件費、募集コスト、オフィス賃料という人材紹介事業における４つのコストを、夏仕様から冬仕様に構造を変動させる組織に見直しを進めています。
具体的には、コスト面ではシステムの見直し、人事制度の変更、オフィスを持たなくていいような仕組みづくりに取り掛かっています。売上面では、グローバル人材、医療分野など安定的な紹介領域にポートフォリオの比重を置き換えていくことを進めています。コストと売上の両面の見直しによって、景気変動比率の影響を比較的受け難い組織体制に変え、冬の経営基盤を安定化させるための構造変革に取り組んでいます。
事業面ではどのようなチャレンジをしているのですか。
リーマン・ショック前までの当社では、リクルーティング・アドバイザー（RA）とキャリア・アドバイザー（CA）の分業体制で、若手から中堅層を中心とする人材を企業に紹介するエージェントサービス事業部が主力でした。リーマン・ショック後は、昨年4月に100人体制でスタートしたITや金融などその分野のハイキャリア層を対象にしたプロフェッショナルサービス事業、今年4月に約60人体制でスタートしたグローバル人材サービス事業部を立ち上げ、現在、三つの事業体制で運営しています。
新しい事業部では、「これまでと同じ事をするな」「常に変え続けなければダメだ」ということを徹底して、市場の要望に応えるように社員に伝えています。こうした新しい挑戦を実行するためにも、組織基盤を強化して「沈まぬ船体」をつくることは最大の課題でもあります。同時に社員の働き方も、一人当たりの労働生産性を高めることに注力しています。RA、CAという業務を改めて見直し、効率的で機能的な体制の強化を進めます。
今回のような景気変動を怖れているだけでは新しい挑戦はできません。リーマン・ショックは、人材ビジネス業界や人材ビジネスを担っている各社を進化させる転換点になったと思っています。こうした経営の進化を避けていては、これ以上の成長を目指すことはできないでしょう。
小さな会社で、利潤が高い仕事しか手掛けないという経営であれば成立するかもしれません。しかし、雇用問題という社会からの要請に応じたサービスを提供するためには、サービス提供が可能な規模や質を追求しなければなりません。我々の社会における存在価値を広げるためにも、景気変動に耐えられる組織体制を作る必要があると考えています。
東日本大震災は人材ビジネス業界にも大きな影響を与えました。
震災が発生してからすぐに現地に足を運びました。被災地を訪問して思ったことは、東京以西にはこれだけ仕事があるにもかかわらず、すぐに力になることができない無力さと悔しさです。また業界に対して、労働行政からの期待が高くないことも痛感させられてショックを受けました。
今回の震災では、人材ビジネス業界は自分たちの仕事の中で何ができるのかという問題にさらされたと思います。人材紹介事業が世の中にとってどのような存在で、どんな価値があるのか。これを問われていると思います。被災地のハローワークにある求人は、3月11日以前のものです。現地の会社は壊滅的で、ハローワークの限られた職員がその求人が募集中であるかどうかの確認を取ることは困難になっています。
ハローワークを訪れた人が、求人票を必死に見て100本以上の電話をしても、やっと一つの会社が募集中であることが分かる、というような状況です。被災地の方には「東京へ行けば仕事はあるのだろうが、この状況下で町を離れられない」という思いも強いのですが、それでも東京などで働く決心をしたという方のために、当社では“復興支援プロジェクト”として、被災地の方を採用するという全国の会社を、全社を上げて開拓しています。
震災が貴社の業績に与えた影響はありますか。
震災直後には東北の求人は95％が止まりました。また、その他の地域でも一部のメーカーはゴールデンウィーク明けまで様子見をしていましたが、その時点が底で、景気の指標が落ちているにもかかわらず再び求人意欲は旺盛になってきています。震災による直接の業績への影響は、現状では年間売上の10％程度の減少を予測しています。クライアントのメーカー比率が高かったことなどが響いています。
人材需要が底堅い理由ですが、企業は「時間の問題で景気は立ち上がってくるので、いま人材採用を止めることはできない」「躊躇はあるが、生産を減らした分を海外や競合他社に奪われてしまうともう戻らない」という判断があって、求人を止めていません。
人材紹介業界の最大手企業として今後の業界について思われることは
正規・非正規の格差、少子高齢化、グローバル化による就業構造の変化など、雇用問題は今後10年以上にわたり、たえず日本のメインアジェンダになるでしょう。社長に就任したばかりで、まだ分からないこともありますが、広く人材ビジネス業界を考えたときに、特に有料職業紹介業のビジネスモデルや商慣習には未整備なところがあると感じています。その未整備さのため、人材ビジネスを担っている各社の経営基盤は脆弱になっていると思っています。
雇用領域を業務の対象とする業界としては、業界としてサービスの質を上げ、社会的な影響力を高めるにも、ビジネスモデルの変革にチャレンジし、経営基盤を確立していく必要があるのではないでしょうか。当社も経営基盤の強化に取り組むことで、様々な課題に対し第一歩を踏み出したいと考えています。
