企業のグローバル化が進行する中、経営幹部やスペシャリスト採用でリテインドサーチを活用し始めた日本の企業が増えている。一般的な人材紹介との違いや活用事例について、グローバルな人材サーチ大手4社のリテインドサーチの現場を取材した。（文：日本人材ニュース編集部）
海外事業の拡大で経営人材の需要が増加
リーマン・ショックを契機とした景気の低迷は、日本の消費市場の縮小という問題を改めて企業に突きつけるきっかけとなり、海外進出を大きく加速させることになった。また、東日本大震災によって拠点の分散化を進める動きもでており、中小企業をも巻き込んだグローバル化が一層進みそうだ。
グローバル化による企業の経営戦略の変化について、妹尾輝男日本コーン・フェリー・インターナショナル社長は次のように話す。
「リーマン・ショック以後、日本企業は業績を回復させるため、中国・アジア、インドなどの新興国市場へ進出したり、世界各国の現地法人を強化しています。また、円高が進行していることもあり、米国や欧州でも日本企業によるM&Aが検討されています」
M&A情報会社レコフのデータによれば2010年の日本企業の外国企業に対するM&Aは371件で前年比24.1％増であった。2011年1～3月期も増加傾向で、前年同期の86件から13件（15.1％） 増加して99件となっている。金額ベースでは、日本企業による外国企業の買収の割合は、M&A全体の52.5％と5割を超えている。 金額上位10件のうち、日本の企業による外国企業の買収は6件を占める。
海外事業の強化に向けたグローバルなM&Aが加速
最近の大型M&Aをみると、「テルモが米医療機器メーカーのカリディアンＢＣＴを買収、輸血関連機器分野で世界シェア5位から首位に」「キリンホールディングスが中国の華潤（集団）グループで香港の食品・飲料大手、華潤創業（CRE）と中国での清涼飲料事業を統合する。中国全土に最大級の店舗網をもつ有力パートナーと組み、中国の清涼飲料市場でリーディングカンパニーを目指す」
海外での敵対的Ｍ＆Ａの動きも本格化している。「アステラス製薬や関西ペイント、王子製紙などに続き、アドバンテストが、システムＬＳＩ（大規模集積回路）向け検査装置世界3位の米ベリジーに対し買収提案をし、このほど正式合意した。米テラダインを抜き、世界最大手となる」というように、海外事業の強化に向けたグローバルなM&Aが加速している。
日本企業のグローバル市場への本格参入に伴って、「現地法人の強化、新興市場の開拓、M&Aによる事業拡大などの理由で、海外において企業経営をマネジメントできる経営幹部、海外市場を開拓できる人材、金融・投資・M&A・法務に通じたスペシャリストが求められている」（妹尾氏）のである。
こうした状況を背景に、経営幹部の獲得を専門とし、グローバルなネットワークを持つサーチ会社を利用する日本企業が増え始めている。
リテーナー方式のフィー体系をとるグローバルなリテインドサーチ
サーチ会社の人材獲得手法は、一般的にはヘッドハンティングと呼ばれ、多様なサービス形態が存在する。
今回取材した4社は、経営トップ（CEO、COO）や経営幹部（CFO、CIOなど）、そして専門性の高いスペシャリストを対象とするエグゼクティブサーチ会社であり、リテーナー方式のフィー体系をとるグローバルなリテインドサーチ会社である。
経営に携わった経験や特別なスキルがある人材は限られ、どの会社でも必要とされるため、自ら転職しようとする人は少ない。経験、スキルや能力が十分に備わった人材を獲得するとなると、より深いコミットメントが必要とされるためリテインドサーチ会社の活用が適切だ。
サーチのプロセスだが、依頼を受けたサーチ会社は、まずクライアントがどんな人材を必要としているのか、インタビューを実施する。 ここでサーチの内容やプロセス、フィーについて説明を受ける。各社のフィー体系には若干の違いはあるが、支払額は、入社時に決まる年収の3分の1で、サーチの進展に応じて支払う。ミニマムフィーは700～800万円である。
日本の人材紹介会社で普及している成功報酬のフィー体系とは考え方が根本的に異なり、コンサルティングに対する報酬と考えると理解しやすいだろう。成功報酬ではないので、契約を結ぶサーチ会社は１社だけである。サーチ会社も競合企業とは契約は行わないなど、ビジネス上の倫理を重視している。
次に人材のスペックを決定する。その際、外部の人材市場を熟知するコンサルタントとのディスカッションは欠かせない。
自社の経営幹部として活躍することができるかどうか、この判断を誤ると「入社したものの能力を発揮できずに辞めてしまった」という失敗が起きてくる。その上経営幹部の採用だけに事業や業績への影響も大きい。仕事内容だけでなく、経営方針やビジネスカルチャーも十分に考慮して、相応しい人材像を詰めていく必要がある。
人材獲得を成功させるアセスメントの重要性
経営幹部を採用する場合には、候補者のアセスメントは当然だが社内の人材もアセスメントしておく必要がある。今回の4社では、コンピテンシーやEQなどをモデル化し、過去のデータから外部人材と能力を比較できる人材アセスメント・プログラムを持っている。
アセスメントの重要性について、ハイドリック・アンド・ストラグルズのクリファード・ライト日本オフィス代表は次のように話す。
「CEO・COO・CFO・CIO・事業部門長など経営計画を達成するための経営チームに人材を入れる時には、どのような人材が同じ方向性や考えを共有して行動できているのか、その行動特性を知る必要があります。経営幹部の獲得は、採用することが目的ではなく、勝つための経営チームを作ることが目的だからです」 「また、社内の事業部長クラスで役員に昇格する力を持った人材がいることも多くあります。人材がいるにもかかわらず社外から登用すれば、社内のモチベーションは低下し、経営にマイナスに働くこともあります。社内人材とのベンチマーキングを行い、その相対的な市場価値を知るためにもアセスメントを実施することが有効です」
獲得する人材のスペックが決まったら、いよいよ人材サーチが始まる。サーチ会社には、人材のリサーチを専門に行うリサーチャーがおり、クライアントが求める人材スペックに基づいて候補者のリスト作りを行なっている。これを「ロング・リスト」といい、数十人がリストアップされる。
ここからさらに候補者を絞り込んだものが「ショート・リスト」で、このリストの中から接触する人物をクライアントが決定することで、コンサルタントが候補者と接触する。
コンサルタントは、候補者と面談し、インタビューを行って人物をアセスメントする。適格者であれば、クライアント企業と面談するように説得して、約束を取り付ける。最終的にハイアリング・マネージャーが条件面を詰めながら入社を説得し、両者の納得が得られた時点で入社が決定するのである。
決定するまでの期間は、早いケースで3カ月、一般的には6カ月はかかる。
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