組織・人事

在宅勤務・テレワークの現状、コロナ禍の3年間でわかってきた「功罪」とは【人事のプロが日本の人事課題を本音で語る】

筆者の渡部昭彦氏は大手銀行、セブン-イレブン・ジャパン、楽天グループで人事部長などを歴任し、さらに人材コンサルティング会社のヒューマン・アソシエイツ・ホールディングス代表として長年人事と経営に携わってきた、いわば人事のプロ。今回はコロナ禍を機に普及した在宅勤務・テレワークの功罪について本音を語ってもらいます。

ジョブ型雇用は大企業の課題

前回は「中小企業は今も昔もジョブ型雇用だ!」というテーマで、コロナ禍で在宅勤務を始め働き方の多様化が叫ばれる中、停滞する日本経済の救世主のような位置づけで注目をされるようになったジョブ型雇用について考えてみました。

中小企業は新卒一括採用と人事ローテーションでゼネラリストを育てる余裕はなく、穴の開いたポスト(職務)を埋める形での中途採用を余儀なくされています。文字通りのジョブ型雇用です。

従ってジョブ型雇用は、「メンバーシップ型」で総称される日本型雇用の典型である大企業の課題として問題提起されていると認識すべきです。

ここでジョブ型雇用が叫ばれるに至る本質的な背景を考えると、労働人口が大きく減少する中で経済力を維持するには労働生産性の向上が必要であり、更にグローバル社会で生き残るためには付加価値の創造が不可欠な訳です。

そしてその実現のために働く人個々人に求められるのは、プロフェッショナリティなのです。

プロを育成するにはプロフェッショナリズムを評価する、そしてプロフェッショナリズムは実現した成果に基づき判断することが必要です。 年次主義で総称される年功概念で埋めることは意味がありません。「成果主義の徹底」が年功概念の払拭を通じてプロの育成につながると考えられる訳です。

在宅勤務・テレワークのメリット・デメリット

さて今回は「在宅勤務・テレワークの功罪」をテーマとして考えます。在宅勤務は働く場所を、テレワークはコミュニケーションの手段を、各々表しており異なる概念ですが、ここでは、「会社で顔をあわせて仕事をする」という従前の勤務形態ではないものを総称して、「在宅勤務・テレワーク」と表現して話を進めて行きたいと思います。

最近の通勤電車の混み具合や夜ごとの居酒屋の繁盛を見ると、政府の宣言を待つまでもなく、世の中のマインドは「ポストコロナ」になっていると言えます。ではポストコロナ≒コロナ前かと言いますと、そこにはまた微妙な違いがあるでしょう。

その点を考える前にそもそもテレワーク(ここでは在宅勤務も含めます)についてのメリット・デメリットをまとめてみます。

コロナ禍の3年間を経て一般的に言われていることは以下の数点に収れんしているようです。

【メリット】
・朝夕の通勤や外出・移動の負担が軽減され、仕事と生活の調和(ワークライフバランス)が可能。
・育児や介護中の従業員もキャリアを継続しやすいワークスタイル。
・静かな環境での仕事が可能なため仕事への集中が可能。

【デメリット】
・ちょっとしたコミュニケーションが難しく意思の疎通が十分図られない。
・オンオフの切り替えができず仕事にメリハリが効かない。
・家族がいたりデスクがなかったり仕事をしやすい環境が整っていない。

以上は主に働く側からのまとめですが、経営側から見れば、人不足の中で多様な働き方を実現することにより人材確保やリテインが可能となるというメリットがある一方、デメリットとしては人事管理、更には人心の掌握が難しく組織への求心力低下が懸念されるということでしょうか。

テレワークの「功」

次にテレワークの「メリット・デメリット」を認識の上、本稿のテーマである「功罪」について考えてみたいと思います。

まず「功」については、テレワークが全国的な規模で実行できたということが一番に挙げられます。将来コロナ禍のような自然災害により再度余儀なくされることがあるかどうかは分かりませんが、「必然に押されてやってみたらなんとかできた」という事実には重いものがあります。

ここ数年来の「働き方改革」で政府提唱の「多用な働き方」の本命であった在宅勤務が、コロナ前は一向に進展しなかったことを考えると、文字通りの「禍転じて」だと言えるでしょう。

もう一つの「功」は、より本質的な「功」ですが、働く人の意識を変えたことです。

会社に行って大部屋でみんなと一緒に顔を突き合わせて仕事をするという勤務態様が、自宅の部屋で自分一人でPCに向かって黙々と仕事をする形に180度シフトしたのです。

その中で「自分と会社の関係」「働く意味」「仕事と生活」など、これまで必ずしも正面から向かい合ってこなかった問いを考えざるをえなくなりました。

その結果、これまで会社が考えてくれていた自分のキャリアをあらためて自身で考える、いわゆる「自律的なキャリア」のマインドが醸成されたことはポジティブな変化として捉えていいと思います。

会社においても社員のこのようなマインドの変化を受け、いわゆる「エンゲージメント」の維持・強化を図る必要が生じました。 会社のミッションを明示した上で、社員への期待値を具体的に示していくプロセスが建前でなく必要になった訳です。

テレワークの「罪」

次に「罪」について考えみます。

デメリットで述べた諸点は、問題提起されたものと考えれば、それを一つ一つ潰していくことで、むしろ前向きに転嫁できるものと考えます。

例えば大きな問題として指摘されることが多い「コミュニケーションの希薄化」は、対面のコミュニケーションの重要性を浮き彫りにした訳で、「それならやればいいではないか」と言うシンプルな結論になる訳です。

あらためてテレワークの「罪」を考えると、それはテレワークが処遇になってしまったことではないでしょうか。

正に今、多くの企業で「ポストコロナの勤務態様」を模索している訳ですが、数字で表せば、週に1日~2日の在宅勤務が世の中の(大企業の)平均値と言っても差し支えないと思います。

「在宅をなくしたいのが本音だが、ゼロにしてしまうと『昭和の企業と揶揄される』懸念がある一方、3日以上にすれば明らかに生産性は落ちるだろう」というのが企業人事の心情と考えられます。 後追いの感もありますが、米国の学者も「週に2日の在宅勤務が最も生産性を向上させる」というレポートを発表しています。

今やテレワークは処遇の重要な構成要素?

労働組合を通じて「在宅日数」の交渉を労使で行っている企業もあるようですが、多くの企業は、職場に戻って来て欲しい経営者側と在宅の味を知り家から出ようとしない社員側の間の目に見えない綱引きがされている訳です。

このように言わば処遇の重要な構成要素となった在宅勤務ですが、処遇であるがゆえに、「同業他社比でどうか」とか「社員間の平等性は確保されるか」など労働条件一般と同様の議論がなされています。

もちろんワークライフバランスと直結するイシューですので、処遇の観点からの検討は必要ですが、人事制度として捉えた場合、その重要な視点である「労働生産性≒付加価値の向上」と言うことが看過されているのではないでしょうか。

職種や業種によっては週二日でなく全日の在宅・テレワークが効率向上につながることもあるでしょうし、逆に対顧客のみならず社員同士のコミュニケーションにおいても、対面が明らかに望ましい場合もあります。また管理職・非管理職のレイヤーによっても異なります。

「処遇」として平等性や公平性を主眼にした価値観で一律に捉えるのは、平等のように見えて現状を踏まえると平等とは言い難いでしょう。

コロナ禍で「会社に来てはいけない」中でこそ「在宅勤務・テレワークもそれほど問題ない」という言い方が通じた訳ですが、ポストコロナの平常時においては、会社に来ることが原則であり、その中で「在宅勤務やテレワークはどのような付加的なメリットがあるのか」という視点で捉え直す必要があると考える次第です。

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渡部昭彦

東京大学卒業後、日本長期信用銀行入行。支店業務、中央官庁出向、国際金融部、本店営業部を経て、94年から2000年まで人事部に勤務。その後、日本興業銀行を経て、セブン-イレブン・ジャパン、楽天グループで人事責任者を歴任。その後ヒューマン・アソシエイツ・ホールディングス(現MBK Wellness Holdings)代表に就任、2022年10月よりMBK Wellness Holdingsで顧問を務める。明治大学専門職大学院兼任講師。著書に『失敗しない銀行員の転職』「銀行員の転職力」(日本実業出版社)、『日本の人事は社風で決る』(ダイヤモンド社)がある。

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