会社側は「キャリアアップの機会を与えた」と認識している。しかし社員は「好きな仕事から引き離された」と感じている。この認識のズレが、なぜ生まれるのでしょうか。
昇進は本来、報酬であり評価のはずです。それが一部の社員にとっては、退職へのカウントダウンの始まりになっている。Aさんは、まさにその一人でした。
今回は二足のわらじで働いていた30代の大学職員・Aさんと、キャリア相談者・佐野創太氏との相談の様子を通じて、退職を考える社員のリアルな心境と思考プロセスを佐野氏に連載で解説してもらいます。Aさんは相談の数カ月後、実際に会社を去りました。
佐野氏は退職学®︎（resignology）の研究家としてこれまでに1500人以上のキャリア相談を実施し、20〜50代の幅広い社員の本音に触れ続けています。その経験を『脱 会社辞めたいループ』（サンマーク出版）、『ゼロストレス転職』（PHP研究所）、『転職・退職を考えたら知りたいことが全部のってる本』（主婦の友社）、『70％で働く』（日経BP）などの著書にまとめています。
他にもエース社員の退職を防いで「選手層の厚い組織づくり」を支援したり、オウンドメディアや採用広報などの情報発信の生産性と創造力をあげるAI編集長としても活動しています。働く人、組織作り、事業の3つの視点を持っています。
肩書きは上がっていく。任される仕事も増えていく。それなのに、本人の中では何かが確実に「やせ細って」いく。Aさんが辞めた背景には、昇進という報酬がかえって渇きを生むある構造がありました。 会社が「キャリアアップの機会を与えた」と思っているそのとき、社員の心の中で何が起きているのか。Aさんの言葉を手がかりに、ひも解いていきましょう。（文：佐野創太、編集：日本人材ニュース編集部）
※プライバシー保護のため、相談者の名前・性別・年齢・所属企業名等は編集しています。
社員は「手を動かす時間」で会社を見る
「写真を撮ってほしいと頼まれることがあって、それがすごく評判が良いんです」
Aさんの表情が、相談の中で最も生き生きとしていた瞬間でした。大学職員として経営企画の仕事を任され、勤続10年が経つころです。組織の中で着実に信頼を積み上げてきた人です。それなのに、最も嬉しそうに語ったのは、本来の業務ではない「写真撮影」の話でした。
私（佐野）はこの言葉の奥にある感情に注目しました。
Aさんは、元々ものを作ることが好きな人でした。趣味で1年ほど洋服を作り、型紙を起こし、DIYで机を組む。パワーポイントの資料も「文字だらけのものは好きじゃない」と言い、見やすく整えることに喜びを感じる。手を動かして、何かを形にする。それがAさんの根っこにある欲求でした。
「なんで大学で働いているんだろうって、自分でも思うんですよね」
Aさんはそう苦笑しました。この一言に、すべてが凝縮されていたと感じます。
ここで見落としてはならないのは、社員が会社を測るものさしです。給与もそう。肩書きもそう。福利厚生も大事。でも、見落とされがちなものがあります。「手を動かせる時間」です。Aさんにとっては、これこそが会社への満足度を決める隠れた基準でした。
人事の側から見れば、Aさんは「組織でうまくやれる優秀な人材」です。人間関係を円滑に保ち、頼まれごとをこなし、評価もされている。けれど本人の内側では、別のメーターが動いていました。手応えのある仕事に触れられた日は満たされ、調整と会議だけの日は静かにすり減っていく感覚があるのです。
「この時の写真も撮ってほしい」と社内から繰り返し声がかかるのは、Aさんにとって数少ない満たされる瞬間でした。逆に言えば、その瞬間がなければAさんが会社に留まる理由は、もっと早くに尽きていたのかもしれません。 社員は私たちが思っているのとは違うものさしで会社を見ています。この前提に立つことが出発点になります。
「出世やせ」が静かに進む構造
できる社員を昇進させる。それは、どんな組織でも正しいとされる判断です。しかし、その正しさが一部の社員を確実に追い詰めていく。これが「出世やせ退職」の厄介なところです。
社員には大きく2つのタイプがあります。「就社思考」、つまり組織が好きで、その中に自分の居場所を見出すタイプ。そしてもう一方は「就職思考」、特定の仕事や職務そのものが好きなタイプです。専門用語のようですが、難しい話ではありません。「この会社にいたい」のか「この仕事がしたい」のかという違いです。
やっかいなのは、その両方を高いレベルで併せ持つ社員がいることです。Aさんは、まさにそうでした。組織の中で人間関係をうまく構築し、頼まれごとをこなす就社思考。その一方で、手を動かしてものを作りたいという就職思考。この2つが同居していたのです。
両方を持つ社員は、組織にとって一見すると理想的に映ります。実際にAさんは10年にわたって評価され続けてきました。けれど、ここに落とし穴があります。組織は上に行くほど、就社思考の側の仕事を求めるようになるからです。マネジメント、社内調整、対外折衝。会社の看板を背負って前に出る仕事が増え、手を動かす仕事は確実に減っていきます。
ここで誤解のないように申し添えます。これは会社が間違っているという話ではありません。組織が回るためには、誰かが調整を引き受け、看板を背負って前に出なければならない。優秀な人にその役割を託すのは、むしろ自然な判断です。問題があるのではなく、構造があるのです。
「スタンプラリーの最後の方で、自分も押すようになるんですよね」
Aさんは組織での自分の変化をこう表現しました。若い頃は現場で手を動かし、できることが増えていく成長実感があった。それがいつしか、社内の交渉ごとや調整ごとへと移り変わっていく。判子を押す側に回っていく感覚です。肩書きは太っていくのに、仕事の中身はやせ細っていく。これが「出世やせ」の正体です。
この構造に拍車をかけるのが、年齢です。Aさんは35歳です。まだ若いと言える年齢ですが、本人の感覚は違いました。「人生後半戦に差し掛かってきた」という焦りが芽生え始めていたのです。このまま現場から離れ続けていいのか。手を動かせない自分に、価値はあるのか。その問いは同じ組織の人には打ち明けにくい。近しい悩みを共有できないまま、Aさんは一人で抱え込んでいきました。 出世は報酬であると同時に、引きはがしでもある。この二面性は、会社が悪いから生まれるのではありません。組織が健全に機能しているからこそ生まれるものなのです。
社員は「成長」と「手ざわり」に挟まれる
副業先でAさんはある作業に没頭していました。
ハイブランドのサイトを毎日20〜30は巡り、面白い商品やイメージを見つけてくる。それを加工し、サイトに載せる。Aさんが任されていた仕事です。
「面白そうなものを見つけてくる作業がすごく楽しいんです」
本業の話をするときとは、別人のような表情でした。見過ごせない兆候がここにあります。
相談の中で、Aさんの強みが少しずつ言語化されていきました。膨大な情報の中から、これという一つを選び抜く力。「目利き」と呼べます。AIは情報を集め、並べることはできます。けれど「99を捨てて、この1つを選ぶ」という決断はできません。それができる人は、実はそう多くないのです。Aさんは、自分でも気づかないうちにその希少なスキルを副業で磨いていました。
「自分では当たり前すぎて、強みだと思っていませんでした」
そう漏らすAさんに問いかけました。その「当たり前」が本業ではどれだけ活かせているか、気になったのです。
ここに退職へと向かう決定的なメカニズムがあります。副業は本業を測る新しいものさしになるのです。手応えのある仕事の感触を一度知ってしまうと、社員は本業に戻ったとき無意識に比べ始めます。「ここでこの強みは活きているだろうか」と問いかけます。その答えが「ノー」だったとき、気持ちは静かに外を向きます。
とはいえ、ここで多くの企業はためらうはずです。「副業先のように、本人の好きな仕事だけをやらせるわけにはいかない」。その通りです。本業には数字の責任があり、苦手な業務も引き受けてもらわなければならない。副業の身軽さと本業の重さを同じ土俵で比べるのは、そもそも酷な話です。会社が副業に負けているわけではありません。
それでも、できることはあります。兆候に気づくことです。気づけたからといって、すべてを解決できるわけではない。それでも、知っているのと知らないのとでは、かけられる言葉が変わります。人事や管理職が知っておくと役立つ「出世やせ退職」の兆候を、整理します。
- 本来の業務より、頼まれごとや副業的な仕事を語るときに表情が明るくなる
- 「なぜここで働いているのか」という就社的な問いに言葉を詰まらせる
- 昇進や異動の後、発言が減っている
- 手を動かす機会が減ったことへの不満を、遠回しに漏らす
これらは辞表が出る前に現れるサインのひとつです。手を動かすことに喜びを見出す社員にとっては、それが喜びを奪う通告になることがあります。肩書きが太るほど、仕事はやせ細る。このことに気づけなかったとしても、それは無理のないことでもあります。日々の業務に追われる中で、一人ひとりの表情の機微まで拾い続けるのは、簡単なことではありません。
だからこそ、こうした「型」を一つ持っておくだけで、見え方が変わってくるのです。
おわりに——「出世やせ」とどう向き合うか
昇進は報酬である。多くの組織がそう信じています。そして、その考え自体は決して間違っていません。
逆説が存在することを頭の片隅に置く。それだけでも十分に意味があります。
Aさんはもうこの会社にはいません。相談の数カ月後の退職でした。けれど、これは会社が何かを致命的に誤ったという話ではありません。むしろ優秀な人を正当に評価し、責任ある立場へと引き上げた結果でもあるのです。
では、どうすればよかったのか。すべてを一度に変える必要はありません。現実には人員にも予算にも限りがあります。理想論を並べても現場は動けません。できる範囲の一歩を見つけにいきましょう。
たとえば、昇進と同時に手を動かす機会を少しだけ残してみる。Aさんの場合は社内の写真撮影という小さな役割が、会社に留まる理由になっていました。大きな制度改革ではなく、その人の「手ざわり」を一つ残すだけでいい。急激な変化は急激な揺り戻しを引き起こします。
あるいは評価面談で「最近、何をしているときが一番おもしろい？」と尋ねてみる。その答えの中にその人を引き留めるヒントが眠っています。
多才な人材を引き留めるのは、待遇でも肩書きでもありません。その人が何に手応えを感じるのかを知ろうとする姿勢です。「あなたのことを見ている」という一言が伝わるだけで、社員のものさしは少し変わります。出世やせという現象を知っているだけで、その一言はきっと出てくるはずです。 いま管理職や経営陣の方も、きっと「責任を持ったその日からすべてが変わった」わけではないはずです。管理職も経営陣も、みんな育っていく。その一歩が見つかる一助に少しでもなれば幸いです。
佐野創太
1988年生。慶應義塾大学法学部政治学科卒。大手転職エージェント会社で求人サービスの新規事業の責任者として事業を推進し、業界3位の規模に育てる。 介護離職を機に2017年に「退職学®︎」の研究家として独立。 1400人以上のキャリア相談を実施すると同時に、選手層の厚い組織になる”リザイン・マネジメント（Resign Management）”を50社以上に提供。 経営者・リーダー向けの”生成AI家庭教師”として、全社員と進める「ゼロストレスAI術」を提供する他、言葉を大切にするミュージシャン専門のインタビュアーAIを開発している。著書に『「会社辞めたい」ループから抜け出そう！』（サンマーク出版）、『ゼロストレス転職』（PHP研究所）、『転職・退職を考えたら知りたいことが全部のってる本』（主婦の友社）、『70％で働く』（日経BP）がある。
