「研修を実施しても、現場での行動が変わらない」という声は後を絶たない。その原因は研修の設計そのものにある。ケースメソッドによるディスカッション型の研修で疑似体験をし、インプットをアウトプットに変えられる力が育つ。研修前後にコーチングを実施することでさらに学習効果を高めることができる。行動変容を促すリーダー育成で定評あるワークシフト研究所のリーダー育成プログラムを紹介する。
なぜ通常の研修では行動変容が起きないのか
人材育成において、人の学びは経験70％、他者からの介入20％、自己学習10％からなる（ロミンガーの法則）。
昨今人気のワークを含めたインプット型研修でも学びは限定的である。必要なのは、知識を得ながら「経験値」を高めることである。自分ごとに落とし込み、判断力の軸を鍛えるディスカッション型研修が不可欠となる。
また、多様な人材からなる次世代のリーダー候補にはロールモデルが少なく、自身のキャリアや判断軸が定まっていないケースも多い。個別性の高いキャリアには、個別コーチングが必要である。研修の前にコーチングを行うことでキャリアを整理し学ぶ意欲を高め、研修後のコーチングで学びを実践に変え、行動変容を定着させることができる。事前・事後のフォローを行うことで研修での学びをさらに高め、確実に行動変容につなげることができる。
疑似体験を積むディスカッション型ケースメソッド
ケースメソッドは、ハーバード・ビジネス・スクール（HBS）が開発した、実在する事例をもとに、参加者が討論を通じて経営判断能力を養う「参加者中心型」の教育手法である。
一方的な講義ではなく、ビジネス場面を題材にしたケースで議論し、講師や他の受講生からのフィードバックを得ることで、受講生は疑似的な意思決定の経験を積むことができる。AIの出現も含めて予測不能な時代のリーダーに求められるのは、正解のない状況で判断を下す力だ。
受講回数が4回を超えると学習効果がより高まる※という同社の研究知見とも合致するよう、複数回にわたるプログラム設計が成果を生んでいる。（※国保祥子（2019）.育児休業中のワーキングマザーを対象にした復職支援施策の副次的効果.『経営と情報』）
学びを行動に変える「コーチング」の役割
ワークシフト研究所では、研修の前後にコーチングを組み込む。小早川優子代表の他、管理職経験のある有資格者がコーチを務める。利害関係のない社外の専門家と向き合うことで、受講者は本音を吐き出し、思考を整理することができる。
研修前のコーチングでは、個々人の環境や意識・スキル・キャリアの展望を整理し、受講動機と学ぶ目的を明確にする。判断の癖や思考の偏りを事前に可視化しておくことで、研修中の気づきの質が高まる。事前コーチングを行うことで研修の理解度が20%以上向上することが同社の調査結果から分かっている。研修後のコーチングでは、研修以降の行動を振り返り、現場で直面する悩みや疑問を一緒に解決していく。研修だけでは到達しなかったもう一歩先の行動変容に繋げることができる。
また、コンサルタントは研修のねらいを踏まえたうえで、個々人のポテンシャルを引き出す。学びが「知識」で終わらず、「経営判断力の底上げ」へとつながる所以がここにある。
「コーチング × ディスカッション型研修 × コーチング」で学習効果を最大化
三つの要素をパッケージで提供するから、成果が出る
エビデンスに基づいたコーチングとディスカッション型ケースメソッドの研修プログラム設計。この三つをパッケージで提供できることが、ワークシフト研究所の最大の強みだ。
同社の調査では受講後に、組織に対する貢献意欲向上90%、職場での有用度100%、管理職に対する意欲向上87％の変化が見られた。またS社では、受講後に「管理職への意欲が高まった・やや高まった」という声が約90％となり、70%を超える受講者が実際に管理職試験に挑戦するという行動変容につながった。
【事例1】東急不動産
人事部 人材開発グループ・ダイバーシティ推進室
課長補佐 永井 久美子氏（左）
主任 ウコンマーンアホ 万里氏（右）
管理職向け部下育成研修
（事前コーチング＋次世代リーダー研修）
導入の背景
男性も含めて働き方やキャリアの在り方がもっと多様になっていく必要があるという課題感から人事制度も変更。昇格が、一定の要件のもとに自分で手を挙げるエントリー制になりました。次にリーダーになる社員が「社内でどうやってリーダーシップを形成していくか」といったビジネスサイドからのアプローチがとても魅力的だった点がワークシフト研究所選定の決め手となりました。
反響・効果
「リーダーに挑戦したいという意欲が高まった」「今後のキャリアに前向きになった」という声が続出。「今までは経営視点が足りていなかったことに気付いた」といったコメントも目立ちました。
想定以上の反響だったのがケースワークとランチを通じたネットワークづくりでした。ランチタイムを交流にあて、受講者同士が互いに話す機会をもてたことで研修内容の理解が深まりました。さらに、社内で活躍している他の受講者を知って励まされたという声も多く聞かれました。外部講師だからこそ率直に何でも相談でき、新しい視点を得られたという声もありました。
【事例2】日産自動車
DEI推進室
室長 小林 利子氏（左）
課長 前多 裕美氏（右）
上級管理職向けセルフ・キャリアドック研修
（事前コーチング＋eラーニング＋事後コーチング）
導入の背景
女性管理職比率が10%を超えた後、伸び悩んでいました。背景にはロールモデルの不在があり、管理職になった後の支援が必要と考えました。また「キャリア相談は利害関係のない社外の人にしたい」という管理職の方が多かったことも導入の背景となりました。
反響・効果
用意した枠が社内に告知して半日で埋まってしまい、待機リストに30人弱を連ねるほどの盛況ぶり。キャリア・コンサルティングとセットで受けた受講者の満足率は97%でした。
私たちがやってきた施策の中でもいちばんの反響と満足度でした。また、もし、個々にキャリアカウンセリングを受けるような形にしたら、個人に対しては有効でも、組織としてどうすべきかが解決できないままでした。
ワークシフト研究所に依頼したことで、女性管理職のキャリア意識、傾向を知ることができたことは、本当に組織にとってプラスでした。社員のモチベーションが上がっただけではなく、組織への提言も併せていただけたことが本当に有益でした。
株式会社ワークシフト研究所
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