本連載では目標管理と人事評価について、牛久保潔氏にストーリー形式で数回にわたり解説してもらいます。ワインバーを舞台に、新任最年少課長に抜擢された主人公の涼本未良と共に目標管理と人事評価について分かりやすく学べます。（文：牛久保潔、編集：日本人材ニュース編集部）
登場人物
あらすじ
突然最年少女性課長に抜擢された未良は、栗村マスターによるバーでの勉強会で目標管理と人事評価の基礎を学び始めた。
今回は、実際に目標達成計画を立てる上での様々な疑問点を一つずつ解決していく。
今までのお話を読む
第1回「そもそも人事評価とは？ 新任最年少課長が挑む目標管理の基本」
第2回「目標管理評価制度の基本と運用ポイントとは？ 新組織スタートで揺れる営業二課」
第3回「目標達成計画の作り方とは？ 焦る心と家族の温かさ」
第4回「目標から目標達成計画をどう落とし込む？ バーのリモートオフィス化計画を例に詳しく解説」
第5回「目標達成計画の難易度はどう設定する？ 質問会でこれまでの疑問を解決」
ヘルス＆スマイル委員
「さあ、次は何でしょう？」
栗村が、新しく盛られたスナックに手を伸ばしながら聞いた。
「目標達成計画を作る時、どうして小項目やスケジュールまで必要か、聞いてもいいですか？」
由貴が聞いた。
「もちろんです。たしかに具体的な作業まで書き込むのは手間ですよね。でも小項目に書いたプロセスやスケジュールを共有することで、上司は的確なアドバイスをし易くなりますし、ムリ、ムダ、ムラの多い作業や働き方の発生を防いだりすることができます。……部下本人が何かを疑問に思って質問すれば、きっと上司や周りの人は教えてくれるでしょう。でも、本人が疑問に感じていない時は、経験豊富な上司が気づいてあげるしかありません。特に、進もうとしている先に障害物や落とし穴があることは上司の方が見つけ易いでしょう。……小項目やスケジュールを共有するというのはそうしたことに役立つメリットがあります。また、ある項目の目標達成時期が、評価期間中に到来しない場合でも、目標達成に向けて活動中の業務を評価できるようになったり、プロセスやスケジュールを明確にする過程を通して、部下の思考を整理し易くするメリットもあります」
「ありがとうございます。よくわかりました。……じゃあ、目標とか目標達成計画を変更することは問題ないですか？」
「目標と目標達成計画に分けて考えてみましょう。まず目標については上司がアサインするものですから、部下が勝手に変えてはいけません。経営環境の変化や想定外の事態、異動などがあって、上司が変更する必要があると判断した時は、目標の再アサインを行い、目標達成計画の再作成を指示して再合意をしましょう。次に目標達成計画についてですが、こちらはあくまで目標を達成するための方法とか手段にすぎませんから、必要に応じて変更し、軽微な変更内容ならともかく、大きな変更になる場合は再合意をしましょう。最初に目標達成計画を立てる段階で、環境変化を想定して選択肢を用意したり、条件が整ったところで、再調整することを予め決めておくのもいい方法だと思います」
「よくわかりました！」
由貴が微笑んだ。
「目標達成計画って、当たり前にやってるルーチン作業も書く方がいいんですか？」
今度は未良が聞いた。
「……評価に利用するのであれば、ルーチン業務も書き込むようにしてください。評価に利用する以上、そこに書かれていないと、評価されないという事態になってしまうので、ルーチン業務でも記載するようにしましょう」
「ルーチン業務と似てるかもしれませんけど、よく、『できて当たり前』というような業務がありますよね。そういうものはどうですか？」
「できて当たり前というような業務でも、記載するべきなのは同じですね。それから例えば、効率化、歩留まり改善、マニュアル化、整理整頓、ⅠＴ化、品質・生産性向上、特定技術の習得などについて具体的な目標を設定するといいでしょう。また、あまり手間をかけず、定常的に売り上げが上がるような場合でも、どのようなリスクがあり、どう準備するのかなどを考えさせるのもいいことだと思います」
「私、会社でヘルス＆スマイル委員をしているんですけど、そういうのってどうしたらいいですか？」
美宇が手を挙げて言った。
「そっか、美宇、ヘルスマか！」
「そうだった、そうだった……」
未良、丹羽が吹き出して言った。
「何ですか？ そのヘルス＆スマイル委員って？」
「各部に1人ずついるんですけど、みんなが健康で笑顔で働けるように、午後の仕事の始まりの五分間、それぞれの席で率先してラジオ体操をするんです」
「へぇ～、そんな活動があるんですか？」
「みんなで一緒にラジオ体操するの？」
由貴が眉を上げて聞いた。
「ううん、ヘルスマ委員以外は誰もやってくれない……」
美宇が口を尖らせて首を振ると、丹羽がすかさず、「誰もやらないけど、運動してる美宇を見て、みんな笑って健康になるんだよ！」と言って、「ひど～い！」と美宇がふくれっ面になった。
「じゃあ、その業務は上司の指示でやっているというより、上司とは別に委員会の責任者がいて、その人の指示のもとでやっているんですか？」
栗村が笑いながら聞いた。
「そうですね……。一応、社長直轄の委員会なんですけど……」
「一緒に運動してくれる人がいなくても、なかなか『止めましょう』とも言い難そうですね……」
栗村は、やれやれという表情で言うと、「そうやって所属している組織の業務とは別に、委員会などの活動をしている場合は、目標達成計画に、『委員会等』などとして大項目を一つ用意して、その委員会における責任者の氏名を記載しておいてはどうでしょう。そして評価の時、上司が、部下が所属している委員会の責任者にコメントをもらうようなルールにしておけば、きちんと見てあげられるようになると思いますよ」と微笑んだ。
「うちもそうしてもらいたいなあ……」
美宇が頬杖をついた。
「目標達成計画を作る時に、避けるべき言葉ってありますか？」
未良が聞いた。
「……避ける言葉ですか。……ううん、この言葉は使用不可なんていうのはありませんが、大項目、中項目、小項目のすべてが抽象的な表現になるのは避けるべきだと思います」
「例えば……？」
「例えば、大項目、中項目、小項目とも、強化、推進、深耕、検討、浸透、理解、確認、協力、確立、展開、支援、共有みたいな抽象的な言葉で一杯になっているようなことですかね。そんな状態だと、どうしても評価の時に『こういうつもりだった』なんてことが起こり易くなってしまいますから……」
「ありがとうございます、わかる気がします……」
「私、チームで一緒に進める作業が多いんです。そういう時って、目標達成計画はどう書けばいいですか？」
由貴が聞いた。
「由貴さんは、チームとかグループで何かをやる時、『自分はちゃんと仕事してるのに、あの人はあまり仕事をしてくれない』とか、『これで同じように評価されたら嫌だな』って思うことはありませんか？」
「あります！ あります！」
「……由貴さんと同じように考える人はきっと多いと思います。言い換えるとそれば、チーム作業であってもきちんと一人一人を見てあげる必要があるということです。そのためには、チーム作業が前提になっていたとしても、部下の一人一人が担当している部分をもとに目標達成計画の立案を行うことが必要ということですし、それができていれば、その後の評価においても、自然とできるようになると思います。ただそれをするには、目標達成計画の前の目標アサインの段階からそうすることが大切でしょうね。……ちなみに、課内にいろいろなグレードの人がいるのに、目標も難易度も同じっていう例がよくあるんですが、それでは適正な状態とは言えないですね」
「よくわかりました、ありがとうございます」
「あの～、ボクは後輩を2人指導してるんですが、そういうのは目標達成計画でどう表現したらいいですか？」
丹羽が聞いた。
「委員会と同じように、最初から、『育成』などについて記載する大項目を一つ用意しておいて、例えば、評価をする上司の場合には10～20％程度、先輩として指導する場合には5～10％程度のウェイトを割り振る』なんていうようなルールにしておくといいと思うよ。それから、もし上司が部長クラス以上であれば、そこにサクセッションプランとして、後継者計画のようなものを入れるのもいいし、他にも、『自己研鑽』とか『自己啓発』のようなものについても、同じように考えていいんじゃないかな……」
「部下が作った目標達成計画を、上司と合意するメリットは何ですか？」
「誤解や衝突が起きる確率を減らすことと、上司、部下とも責任を感じてもらうことかな……。それに、上司と部下が目標達成計画を共有し、合意し、進捗を管理しながら、業務を遂行することは、ムリ・ムダ・ムラのある計画の排除や、手戻りの防止、失敗の早期発見にも役立つよね。でも一方で、目標達成計画を最初から上司が作ってしまうようだと、部下のやる気や達成感につながらないので、あくまで上司による目標アサイン→部下による目標達成計画の作成→すり合わせ・合意と進めることが大切だね」
「ありがとうございます！ 整理できた気がします」
丹羽が微笑んだ。
「……え～と、そろそろ開店の準備にとりかかる時間になっちゃったな。続きは次回でもいいですか？」
栗村が時計に目をやって言った。
「すみません、今日、ボク、何もしてなくて……」
「私もごめんないさい！」
丹羽と由貴が慌てて立ち上がると、未良、美宇も「すみません、お手伝いします！」と急いでパソコンを片付けた。
「あはは、そんなに大仕事ではないから大丈夫ですよ」 栗村が見回して微笑んだ。
OKR
翌日夕方、ワインバー。
「わぁ、綺麗ですね～！」
「すご～い！」
「美味しそう！」
「食べるのがもったいない……」
由貴がいろいろな形に飾り切りして並べたイチゴを見て4人が感嘆の声を上げたり、写真を撮ったりした。
「こんなことできたらおしゃれだなぁ。由貴さん、よかったら今度どうやるのか教えてもらえませんか？」
栗村が座り直しながら言った。
「えへっ、こんなことで良ければいつでも……！」
由貴が笑顔で答えた。
「ありがとうございます！ 楽しみだなぁ」
栗村はイチゴを食べながら言うと、「……さあ、今日は前回の続きからですね。何かご質問などありますか？」と見回した。
「あの……、部下と目標達成計画を上手に合意するコツみたいなものがあれば教えて欲しいんですけど……」
「そうか、未良さんは年上の部下もいるんですよね？」
「そうなんです……」
未良が困ったような表情で答えた。
「大切なのは、上司は目標達成計画をもとに評価するということです。常に、『半年後、1年後に、この内容で誤解なく評価できそうか』、『評価基準は共有できたか』などの視点を持ちながら、目標達成計画のすり合わせを行うといいでしょう。それができるようになると、年上の部下でもあまり気にすることはなくなると思います。もし、『最後に〇〇ができてればいいんだろ！』と、結果のみにこだわろうとする年上の部下がいたら、最初から目標を小分けにして、大雑把なスケジュールとともにアサインするのもいい手だと思いますよ」
「なかなか合意に達しない時はどうしたらいいですか？」
「まず、『経営目標からブレークダウンした目標をアサインするのは上司』、『目標達成に向けた計画を立案するのは部下』、『部下が立てる計画に、アドバイスや指導をするのは上司』という基本原則を上司と部下の間で共有しましょう。それと、各部門において、主要業務についての難易度を記載した業務リストを用意したり、難易度の設定を繰り返したり、蓄積したりすると、より公平感が生まれて、合意もし易くなるでしょう。もしそれでも合意できない時は、その合意できない内容が目標に関するものなら、もともと目標は上司がアサインするものなので、上司が決めたものを優先するべきですし、目標達成計画に関するものなら、部下が決めたものを優先するといいと思います。ただ難易度については、過去の事例などを見せても部下が納得しなかったり、説明する材料がない場合などは、『まだわからない部分が多いので、中間確認の時に改めて相談しましょう』などとしてもいいと思います」
「ありがとうございます。そのウェイトとか難易度とかって、年間で設定するべきですか？ 半期ごとに設定するべきですか？」
「それはビジネスに合わせて、自由に考えていいと思います。ただ、評価の時に会社全体での相対評価を行うなら、部門ごとではなく全社で合わせる必要がありますね」
「ありがとうございます」
「あの……、今お話にでた中間確認とか、前にお話された1on1についてもう一度聞いてもいいですか？」
「はい、もちろんです。中間確認というのは、例えば評価期間が半年だとすると、せめてその中間地点、つまり3カ月程度経ったところでは一度、上司と部下で面談を行い、進捗やビジネスを取り巻く環境要因を確認したり、その結果によっては、目標の再アサイン、目標達成計画の再設定、再合意をしようというものです。1on1の方は、上司と部下が、毎週とか隔週、あるいは毎日、5~10分程度でもいいので面談を行い、早目の情報共有や、報告に向けた準備の削減、手戻りの防止等を行おうというものです。フィードバック等も含め、それぞれがどこまでをカバーするのか、考えておくと、全体として効率的な運用になると思います」
「ありがとうございます。よくわかりました！」
未良が笑顔で言った。
「あの……、前に少しお話されていた、OKR？ってどんなものですか。もう少し詳しく教えてもらってもいいですか」
由貴が聞いた。
「OKRは、Objectives & Key Resultsの略で、1970年代にアメリカのインテル社が導入して、その後シリコンバレーの多くの企業が取り入れたことで有名になった、目標設定や進捗管理のための手法です。日本で盛んに取り入れられるようになったのは、まだここ10年くらいじゃないでしょうか。現在のところ、IT業界とか、次々と新商品が発売されるような変化の激しい業界、あるいは自ら動ける優秀人材が集まると言われるような企業での導入が進んでるイメージがありますね……」
「そうなんですか……」
「ドラッガーさんの目標管理はもともと、個人が自分で目標を設定して、その後も自己統制することで、やりがいや達成感、最大の効果が得られるようにしましょうという、個人に焦点を当てたものでした。そして成果主義が進展してドラッガーさんの目標管理が評価に使われるようになる過程で、個人の目標が達成できても経営目標が達成できないと意味がないので、経営目標のブレークダウンとか、目標のアサインとかが必要になったとお話したのを覚えていますか」
「はい、よく覚えています……」
由貴が笑顔で頷いた。
「それに対してOKRは、最初から組織に軸足を置きながら、組織と個人の両方を対象にしています。Objectivesとして、達成可能性があまり高くない、でもワクワクするような挑戦的な目標と、その達成基準ともいうべき、いくつかの数値目標をKey Resultsとして設定して、それを会社全体から個人まで落としながら、みんなで目標に向かって進んでいきましょうという考え方です」
「なるほど……」
「OKRも本来、評価とは関連付けないものなので、組織目標の管理やコミュニケーションツールとして利用されることが多いんですが、このところ、当初の予定を変更して評価につなげて利用する会社も増えているようです。そのような動きを見ていると、目標管理の時と同じように、OKRも各社各様の試行錯誤や工夫が成されながら、さまざまな考え方が足されていくんじゃないかと思います。もしかすると、目標管理が評価に使われるようになる過程で、どうしてもやりがいとか達成感という意味合いが弱くなっていったように、OKRでも、気を付けないとワクワク感とかモチベーションアップの意味合いが弱くなっていってしまうかもしれませんね」
「そういうリスクがあるのに、どうして評価にも利用しようとする会社があるんですか？」
「やはり、評価では目標の達成度合いで測ることが多いので、OKRの目標との二重管理になってしまうことを避けたいんでしょう。二重管理になると、例えば、自分がアサインされている業務とOKRの優先順位をどのように考えるのか、OKRの目標を持たせておきながら評価とは関連させないために、『OKRの目標については頑張ったのに評価されにくい』という事態が発生する可能性をどう防ぐかなどの問題がでてきますからね」
「たしかに難しい問題ですね」
「実際、OKRでは、Objectivesとして、実現可能性が50％程度の定性的、挑戦的な目標を設定するということが一般的なので、仮にそれをそのまま評価に利用したりすると、とんでもなく高い目標を押し付けるようなことが起こったり、場合によっては、より多く達成した人とそうでない人がいるのに評価では差が出なかったり、あるいは、OKRの目標を実現できなかったとしてもマイナス評価にするべきでないなど、事前に考えておくべきことがいろいろあります……」
「2つの目標を管理するって難しそうですね」
「『二兎を追う者は一兎をも得ず』ってことか……」
丹羽が右手の拳で左手のひらをポンと叩いた。
「……なんだか、今までお話を聞いていた目標管理評価制度と似ているところも多そうですね」
由貴が言った。
「はい、私もそう感じています。やはり導入して工夫を進める中で、似てくる面は多いでしょうね。……OKRで行う頻繁な進捗管理のミーティングは、目標管理評価制度では、中間確認や1on1をどのように設定し、どういう機能を持たせるかということに重なりますし、一つのObjectiveの下に1～3つ程度のKey Resultsをおくことや、それぞれ定性的目標と定量的目標にすることも、目標達成計画の中で、大項目、中項目をそれぞれ3分割したり、上位項目は定性的でも、下位では具体的に記載しましょうというのに似ています。さらに、OKRの目標を個人まで下ろしていくのも、目標管理評価制度で言う、経営目標のブレークダウンや個人目標のアサインに通じるものがあります。……なので私は、どちらかの手法を選ぶというより、自社における課題を見つけてつぶしながら、柔軟にいいとこ取りをすればいいんじゃないかと思います。……ただ、今の段階で、未良さんのように評価も一緒に考えるなら、目標管理評価制度の方が利用し易いと思いますね」
「どうしてですか？」
「目標管理もOKRも、もともと評価と関係ないという点は共通してるんですが、目標管理は評価と合わさって目標管理評価制度となる過程で、非常に多くの事例の蓄積ができているので、参考になるものが多いですから……」
「なるほど……。やっぱり新しいからやってみようというのはだめですか」
「ううん……、他にもいくつか目標管理のフレームワークは発表されていますが、どんな手法を入れるとしても、自社に合わせた工夫や改善をしながら検討、導入することが大切だと思います。目標管理や評価というのは、影響がとても大きいので、自社の状況を考えないまま、新しいものを見つけては入れてみるというのは避けたいですね。特に評価はそのまま賞与や給料に影響しますから、トラブると大変です……」
「そうですね、よくわかりました、ありがとうございます！」
由貴が納得した笑顔で言った。
「あの～、何だろう、そろそろ頭の中がグワングワンしてきちゃった……」
美宇が頭を前後左右に大きく揺らしながら言った。
「あはは、そうですね。私もしてきました！ じゃあ、今日はここまでにしましょう」
栗村も頭を揺らしながら笑った。
「はーい」 「ありがとうございました！」
続きはこちら▼
第7回「目標達成計画に基づく仕事結果をどう評価するか いよいよ職場で実践」
