1on1は半数以上の企業で導入済み　自組織に合う1on1かが論点に

当社は、クライアントの未来を創るための「人・組織の課題」をできる限りわかろうとして、妥協をせずベストな企画・提案をするという信念のもと活動しています。

コロナ禍をきっかけに、リモートが当たり前になり、「エンゲージ」が組織創りの柱になりつつあります。エンゲージ向上の代表施策である1on1は半数以上が導入し、「導入するかどうか」ではなく、「自組織に合ういい1on1ができているか」が論点になってきています。

そもそも1on1はあらゆる組織で必要か

この約5年間でドコモグループや大手総合商社など、数十の組織で各組織に合う1on1の支援をする中で、組織毎に1on1の目的は異なることがわかってきました。

例えば同じ会社でも、部門・組織によって自由闊達に新しいアイデアを求めるのか、オペレーショナルに仕事をして欲しいのか。また、前提の組織課題や、出社比率（社員が顔を合わせる頻度）などの変数により、1on1の目的・テーマ・頻度を導入してから定期的に見直す必要性があります。

上司の面談力が今まで以上に問われる時代に

1on1ではメンバーの「モヤモヤした悩み/困り事を聞く」と言う原則のもと、「組織ミッションと本人の価値観を接続する」「メンバーの自己評価を擦り合わせる」「長期的な視点で自分について考える」など、エンゲージ・評価・キャリア自律などに紐づける意味付ける接続力では大きな差が出ます。

つまりマネジメントの1機能である上司の面談力（スタンス・スキル）が、今まで以上に重要になりました。

実態として上司の1on1スキルは十分に追いついていない

伝統がある会社ほど、「上の者（年長者・上位役職者）の言うことは聞くものだ」という価値観が無自覚に染みついます。そこが、スタートアップ等のフラットな関係での1on1と大きな違いがあります。

だからこそ、過去の経験をアンラーンして、コミュニケーションスタイルをアップデートできるかで大きな差がついているように思います。

また、特にキャリア自律のテーマでは、自分自身を含め「キャリア」について学んだり、じっくり考えた経験がないと適切な支援ができず、社員の自律促進に差が付き始めています。

動画は「知る」、研修は「わかる」、個別フィードバックで「できる」

1on1導入時の課題に対応するため、管理職に対し、動画でやり方を知り、研修でわかるまでは支援をしています。

ただ論点は「できる」管理職をどれだけ増やせるかです。そのためには、自分自身のふるまい・対応に直接フィードバックを受ける体験が最も効くため、「フィードバックを受ける」仕組み作りまで相談・提案します。

専門分野

会社情報

日本人材ニュース編集部の評価

「人と組織の成長を支援するサービス」を行うファインド・シーは、ミドルマネジメントや幹部を対象とした研修プログラムを提供している。クライアントのリピート率は8割に上り、その効果を物語っている。大手企業を中心とする1on1の取り組みを継続支援し、リモートワークが広がる中で効果を上げるための実践的なノウハウを蓄積していることから、マネジメントスタイルの見直しに取り組む企業の人事担当者から頼られる存在となっている。