対象者
- 組織開発にかかわる人事/経営企画担当者
- 事業組織の責任者や事業企画担当者
- なんらかの組織やチームの責任者
解決したい課題・悩み
- 中長期に停滞する組織
・過去の成長期には生き生きしていたはずの組織が、成熟して停滞期に入っていることがある。売上と利益は横ばい。画期的な新製品は、10年以上も出ていない。経営者のいらだちに部下はおびえるばかり。このような日本企業は珍しくない - 戦略の欠如をきっかけとした激しい部門間対立
・売上が振るわない理由を製造は「営業が怠けているからだ」と批判する一方で、営業は「こんな製品だから売れないのがあたりまえ」と製造を批判する。もともと部門同士は潜在的な対立軸を持ってはいるが、それが激化するのは、外部環境変化に戦略が対応できていないから。あるいは戦略変更に組織の各要素がフィットしていないから
研修内容・特徴
- 戦略論と組織論の統合
・組織開発に取り組む際の出発点は、外部環境の変化を踏まえ戦略・組織の方向性が明確になっているか、両者間にズレが生じていないかを見立てること。経営戦略と組織行動学を統合した「コングルーエンスモデル」を土台に、戦略と組織を行き来しながら、より俯瞰的視点で組織変革をデザインするスキルを磨いていく
- 組織変革へのプロセスワークの応用
・個人と集団の深層心理の両面を扱うプロセスワークは、組織文化・関係性・部門間対立など企業・組織の課題に対する有効な枠組みとして注目されている。多くの組織変革が失敗に終わる原因となるのが目に見えづらい「心理的抵抗」で、リーダーの葛藤と向き合い、変革の阻害要因を乗り越えていく具体的手法を学ぶ
- ハーバードビジネススクールの組織関連のケーススタディを活用
・組織をマクロ（組織論）とミクロ（心理面）の両面から扱う。前者においては、ハーバードビジネススクールのケーススタディを用い、倒産寸前の小売チェーンをV字回復された一連の組織開発の介入手法や、製造、営業、研究といった組織間の激しい対立を見立て、そこに対処してゆくプロセスを実践的に学ぶ
プログラム例（週1回の2時間半×9日（9週）間）
【Day1】戦略的組織開発とは
・戦略的組織開発とは
・コングルーエンスモデル
・プロセスワークの基本コンセプト
・身近な組織の見立て訓練（バルコニービューの視点）
【Day2】組織における心理的構造の基礎
・身近な組織を題材にしたロールプレイ（ダンスフロアの視点）
・インナーワーク
【Day3】コングルーエンスモデルの詳細理解
・コングルーエンスモデルの詳細理解（戦略類型と重点課題/人材/組織文化/組織構造）
・ケース「アズダ」導入ディスカッション
【Day4】英国小売業アズダの企業変革事例研究
・リーダーシップ理論の詳細理解（PM理論/マネジリアルグリッド/SLⅡ/LCP）
・ケース「アズダ」実際に行われた変革デザインからの学び
【Day5】組織における心理的構造：主流派と非主流派の対立
・組織症状とゴーストロール
・ロールスイッチ（それぞれの立場にたって声を出してみる）
【Day6】組織が変われない３つの理由
・組織が変われない３つの理由（しっかり対立していない/時間と空間からの情報を得ていない/内発的動機を育んでいない）
・ガースナーによるIBMのV字回復
・ケース「コーニング」導入ディスカッション
【Day7】製造業コーニングの部門間対立の変革事例研究
・間違いだらけの組織サーベイフィードバック
・ケース「コーニング」組織開発部門の現状分析からの学び。変革提言からの学び。
【Day8】組織におけるパワーの複雑性とランク
・プロセスワークにおけるパワーとランク
・身近な組織内事情の見立て訓練
【Day9】統合演習
・今までの学びを総合して使う「リクルート組織活性化事業部1991年」
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問い合わせ
バランスト・グロース・コンサルティング
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